国家电子政务标准经过几年的酝酿，始终没有掀起她的红盖头。笔者却在几年的电子政务实施过程中，总结了不少经验。今天有时间整理出来，献给业界各位朋友，希望能够抛砖引玉，那怕能够节省国家一分钱的投资，少走一毫的弯路，也就达成心愿了。　

  困境之一:人员素质困境

　　电子政务工程项目的重点不应在“电子”上面，而是在“政务”上。电子政务应该以政务电子化、提高政府工作效能为指导思想，“电子化”只能做为手段来辅助“政务”这一主导思想。

　　既然“政务电子化”是指导思想，当然其主要干系人就不是“电脑”、“网络”等，而是项目涉及到的各方面人员。包括政府领导、政府部门工作人员、政府信息化工作人员；办事企业、老百姓；项目承建公司、公司销售经理、公司项目经理、公司开发实施人员等。

  1、政府信息化领导

　　笔者曾经将政府信息化领导分为三种类型：

　　1.1 精通政务，对信息化工作不甚了解型

　　因为信息化工作在不少地方政府刚刚起步，信息中心是个新建部门，所以有不少信息中心的领导是从业务部门平级调过来的。此类领导应该说精通于政府的业务工作，清晰政府各部门的工作流程。

　　但其欠缺信息化工作的经验，主要表现有：

　　前期调研时不配合，“我花钱了，调研应该不用我动脑筋了吧，你们自己去协调、去收集资料吧”

　　调研报告不确认：“我不明白调研报告写得什么东西”；如果问他怎么修改，他也说不清楚；最后往往造成项目需求报告不能签字确认，项目没有基线

　　系统实施、使用过程中，不断得提出新意见，造成项目进度拖延，甚至于重新开发，当然了，项目经理对此也有很大的责任。

　　对于此类领导来说，项目经理一定要做好充足的心理准备。项目前期采用种种方法给他们讲透系统会做成什么样子，为什么做成这种样子，做成这样有什么好处；项目中期采用正规的项目管理方法，跟踪每一次客户意见，形成正式文档；项目后期要据理力争，阐明不能对系统进行大的修改的原因。

　　1.2 精通政务和信息化工作型

　　此类领导对电子政务有一套独特的见解，又能吸收其它电子政务试点城市的经验，是信息化建设的主力军，必将引导电子政务建设的潮流。

　　遇上此类领导对项目经理即是一个挑战，因为此类项目是较难通过验收的，需要花费大量的心血；反过来说项目管理水平和规划水平肯定会得到较大的提高。

　　1.3 专业人士，但规划水平欠缺型

　　某些信息中心领导本身就有多年的信息系统建设经验，学历水平较高。但是对本部门的电子政务建设没有一个全面的认识。哪些系统应该在一期中完成，哪些系统应该在二期中完成？哪些系统应该做成什么样子？怎么样可以提高本部门的工作效率？如何减少项目实施的阻力？等等一系列问题上，没有一个明确的想法。有可能会造成系统华而不实，无法实施或者使用效果不佳等问题。

　　如果项目经理遇到此类领导，要将各个问题考虑到他们的前面，将各个问题可能造成的结果解释清楚，希望能引起他们的共识。当然了，因为他们是领导，处于一个主动的地位，所以这个工作实际开展起来会比较辛苦。但是只要有理有据，讲究方法，应该会有一个完善的结果。

  2、政府工作人员

　　应该说，随着电子政务建设的深入，政府工作人员正从各方面经受着信息化浪潮的冲击。不少地方政府把是否配合电子政务建设放在年度考核指标之中，这说明政府各级部门越来越重视信息化工作。

　　但毕竟电子政务才刚刚起步，大部分工作人员对电子政务的理解还不是十分的清晰。笔者在几期电子政务培训中，发现不少令人惊讶的问题，受培训的政府工作人员竟然不知道如何打开与关闭IE？如何开关机？如何输入用户名和密码？

　　项目经理如果不能认识到最终用户的使用需求，不能从他们的角度出发考虑问题，势必造成系统实施过程中步入困境。　　　　

  3、承建方项目经理

　　项目经理是项目的灵魂，他的思想决定着项目的成败，所以有些客户的招标文件中明确要求，在项目实施过程中不能更换项目经理。项目签定合同后，项目经理就是此项目的“总经理”，直接面对各种客户，协调公司资源，从调研到实施完毕项目。

　　笔者曾经接触过许多“优秀”的项目经理，精于项目管理理论，善于与人沟通，能熟练应用各种项目管理工具，但往往其所主管的项目不能成功实施。本人究其原因，排除外界环境外，是其不具有项目经理必须具备的其它几个主要素质。

　　我认为项目经理应该具有下列几种素质，才算是一个称职的项目经理：

　　3.1 勤奋+忍耐

　　对IT人士来讲，人们也许认为项目经理这个职位不错的吗，权利还挺大的，可以经常陪客户出去玩，又不用开发程序。其实项目经理是确实是一个比较辛苦的职位，薪水不高(比技术骨干、公司红人要低得多)、经常出差(老婆肯定有意见，除非遇到一个比你更经常出差的老婆)、遭遇各种客户的各种要求、在公司内部不太受重视等等。

　　如果项目经理仅仅看中眼前利益，可以说大部分时候应该是得不偿失的，所以很多人没有坚持到项目的最后，就败走麦城了，造成了一个又一个烂尾项目。

　　一个成功的项目经理，应该具有坚强的精神面貌，无论碰到各种挫折，都要对自己负责，对客户负责。

　　笔者举个例子，2003年初，本人在某地市级政府电子政务第一期培训过程中，系统忽然瘫痪，而且再也启动不了了，下面的培训人员包括市委书记、市长、部门一把手等等人员。当时笔者顿时感觉像有一支剑沿着后脊梁骨穿了下去，两眼发直，心里想“完蛋了，这个项目就这么结束吧。”晚上和信息中心的领导在一起喝酒，他们也感觉自己的从政生涯不会一帆风顺了，每个人都是一杯一杯的白酒接着喝，最后烂醉如泥。不过，一个领导这么说了一句话，令我一辈子也忘不了：“小谁啊，不用担心，有问题我来承担，来喝酒”。

　　事后本人极其郁闷，几度想向公司提出辞职。但项目还是照样进行，没有出现想象中的各种问题，而且一个多月后，系统问题解决了，进行了几期更大范围的电子政务培训。本人也不再郁闷了，领会到任何事情只要坚持总能挺过去。这个项目后，笔者将系统的稳定性放在了系统设计的第一位，再好的系统如果压力测试不能通过，什么都是白干。

　　3.2 引导能力

　　一个项目经理的引导能力关系着项目工作量的大小。笔者曾经接触过一个合同额6万的网站项目的项目经理，他在调研过程中，竟然给客户演示某价值百万的网站，希望客户在此基础上提出栏目结构需求，结果可想而知，这个项目花费了大量的成本。而且客户竟然不满意，因为没有这么多的工作人员来维护如此多的网站栏目。

　　所以做项目不是说做得东西越多越好，而是要切实钻透客户的业务，抽象出能用计算机解决的最简单的方法。在和客户沟通过程中，不能被客户牵着鼻子走，要处处想在客户的前面，想到客户还没有想到的地方，方能引导客户按照项目的即定方向发展，使项目成为一个可控的项目。

　　3.3 沟通和表达能力

　　沟通和表达能力是项目经理最重要的能力，有人说项目经理大部分的时间处于沟通过程中，此言不虚。沟通对象有：客户方领导、客户方工作人员、项目组人员、公司领导、公司部门经理等等。无论那一环沟通不力，都可能会造成项目进度的延迟。

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