企业的问题就是人的问题，少数人才决定了企业的成败，因此，人才管理是制胜关键。《重新定义人才》一书反复强调把战略放在第一位，要以差异化的人才策略来驱动企业的战略执行，这里面的核心之处就在于“差异化”，它能对企业的业绩产生清晰的影响。真正的差异化人才管理策略，不同于传统人才管理实践，它将为企业带来竞争对手所无法复制的独特优势。

由此想到知识管理在企业中的实践，也还普遍存在战略衔接不够、核心能力关联不足、关键岗位聚焦不到位，往往是出了八分力收获两分果。如何找到知识管理切入的关键杠杆点，差异化人才管理策略给出了一个思路，即从差异化人才管理导向差异化知识管理，通过知识管理助力企业战略性职位赋能，使其更好发挥上承战略、下接人才的作用。

人才差异化管理四阶段性模型

很多企业推出形形色色的人才发展计划，如新领导力发展计划、后备人才成长计划、行动学习计划等，很注重人力资源实践的投资回报，期望成为最佳雇主。这看上去很美，但是与战略有没有关系呢？

遗憾的是，很多企业的这些做法与战略往往没有很大的关系。正确的逻辑不是以人才为本，而是首先以战略为本，将人才作为战略执行的驱动力。而战略的本质就是差异化，通过创造出独一无二的活动来满足客户价值主张，所以企业也需要战略导向的差异化人才管理策略。

《重新定义人才》一书提出了人才差异化管理四阶段模型，即：一刀切、简单契合、基于战略能力的差异化、基于支撑战略能力的关键职位差异化。

“一刀切”阶段的管理思维是人才管理策略与外部最佳实践相一致，而不是与组织的经营战略相结合。因此改善人才管理绩效的最佳方式就是了解本行业的最佳实践并迅速仿效。由于与最佳实践形成了同质化的模仿，因此在人才实践中几乎没有差异化的成分，随着越来越多的公司采取最佳实践的做法，保持持续竞争优势的基础将不存在。

在“简单契合”阶段，指的是一般性的经营战略和一般性的人才策略相结合。美国学者特里西提出三种战略选择，卓越运营、产品领先、亲近顾客。为了与这三种战略类型结合，企业会提出不同的员工战略去适应企业战略实现的需求，这是人才差异化策略的开始，但这只是浅层次的做法，特别是对于那些采取同样的经营战略的企业来说，这又是一刀切的作法。因此，人才策略的贡献大小，取决于它和战略执行环节的关键活动的契合程度。“简单契合”阶段只是提供了人才策略与战略之间简单广泛的结合。

在“基于战略能力的差异化”阶段，强调基于战略能力来定义人才策略，拉近了人才策略与战略实现的关系。战略能力是战略实现价值链上的关键点，它是影响战略执行成败的关键所在。战略能力通常把人和系统结合起来，如大型制药公司的研发流程，尤其是开发具有商业价值的新产品导入流程，就是一种战略能力。对于人才策略来说，就是要找出战略执行过程中的关键环节，进行人才投资和管理来获得最大回报。

第四阶段性则是“支撑战略能力的关键职位的差异化”，其核心策略就是对那些具有战略价值的员工进行倾斜性投资。在该阶段，需要进一步明晰如上提到的新产品导入流程中的战略性职位，因此与第三阶段相比，差异化深入到职位层面。第三阶段是在战略能力和非战略能力之间进行差异化策略，而在第四阶段，则是从战略性流程到战略性职位，在职位这一层次上实现差异化。

战略职位导向知识管理总体模型

由以上分析我们可以看到：战略性职位是企业的核心资产，而职位是人才策略和企业战略的交叉点，在这一交叉点上，人才被转化成战略能力，通过聚焦战略职位，人才策略与战略建立了清晰的关系。

同理，聚焦战略职位，知识管理策略也将可以和企业战略建立更加清晰明了的联系。通过整合各类知识管理方法，并和传统培训学习有效融合，聚焦战略职位来设计员工赋能模型，将使知识管理发挥更大的战略性价值。 模型如图所示，主要分为四个重要环节：企业战略解读、战略能力识别、战略性职位识别、战略职位知识管理。

如何识别战略能力和战略性职位

识别战略能力的前提是进行有效的战略解读，澄清企业战略。企业战略通常分成卓越运营、产品领先、亲近顾客等不同类型。不同的战略对战略能力的要求是不同的，不同的战略能力包含的职位是不同的，因此差异化的人才管理策略应运而生。

在澄清企业战略的基础上，如何有效辨别战略能力呢？战略能力指影响战略执行的关键业务流程。迈克尔波特指出，与关注成本领先、差异化、聚焦等一般性战略相比，对战略性活动的关注能够为战略性思考带来更高层次上的独特性，可以参考以下四个问题来评估企业某项能力是否属于战略能力：

1、这项能力是企业向客户提供价值主张的重要源泉吗？

2、与竞争对手相比，这些能力具有独特性吗？

3、如果竞争对手都依赖类似能力，你的企业在这项能力上领先吗？

4、如果竞争对手都依赖类似能力，人在执行这种能力时，能够达到优秀水平以保持盈利吗？

在明晰战略能力后，将可以更好识别战略性职位。而很多管理者有时会迫于压力跳过这一步骤，直接将一些显而易见的职位指定为战略性职位，有时可能会过于关注高级管理职位，而忽视了那些层级较低但与客户直接打交道的职位。传统的人力资源管理通常以员工自身特点和工作环境为主导来评价职位价值，而真正衡量战略性职位要从以下四要素入手：战略影响力、绩效变动性、顶级人才影响以及顶级人才的稀缺性。

职位的战略影响力是指对企业的一项或多项战略能力的重大影响。它们可能存在于企业的任意层级。比如在制药企业，新产品研发科学家属于战略性职位，但在连锁门店企业战略性职位往往是专业门店顾问。职位的绩效变动性指特定职位上的高水平绩效与低水平绩效之间的差异幅度。顶级销售员可能卖出一般销售人员10倍以上的产品，顶级开发人员比一般开发人员工作效率可能高出20-50倍。绩效变动性高的职位，特点是高绩效表现的员工可能给公司带来巨大的财富，低绩效员工可能会给公司带来巨大的损失。

战略影响力和绩效变动性越高的职位，越会成为战略性职位，其并不由职位管理层级决定，往往需要高水平的专业知识，战略性职位通常在全部职位中所占比例不到15%。

战略职位导向知识管理方法

明确战略能力和战略职位后，将可以更有的放矢地针对战略职位，整合各种知识管理、组织学习的方法手段，来对战略职位有效赋能，提升战略职位的员工整体绩效表现。面向战略职位的知识管理方法可以分解为四个环节，即：职位高绩效因素分析、核心知识显性化、学习形式多样化设计以及岗位测训闭环化。

首先对于战略职位，通过职位高绩效因素分析，可以更深入细致了解职位上高绩效员工和低绩效员工的行为表现及其关键因素，形成职位优秀人才库。

在核心知识显性化方面，可以对显性知识和隐性经验采用不同的方式进行梳理，如对于显性知识，可以通过职位关键工作流程和场景梳理，串联形成学习路径图，便于标准化培训学习。而对于隐性经验，可以采用案例STAR法、专家访谈法、深度研讨法、案例大赛法等进行萃取，形成案例汇编、岗位指导、专家课程等多形态知识内容。

针对第二步形成的知识内容，可以采用多样化的学习形式对于职位相关员工进行赋能，如对职位新人采用在线闯关学习法，对于标准化知识进行快速学习和掌握；如对职位资深员工，让其成为职位上导师、讲师或专家角色，承担更多的知识传承角色，可以综合利用专家讲堂、在线直播、专家在线问答等多种手段来更好落地。

最后一个环节即是要形成岗位测训闭环，既可以采用传统的能力评价法，结合学习考试、工作表现等关键信息对于职位员工进行评价，更可以考虑引入基于大数据的员工画像方法，以互联网用户思维来对职位员工进行深度洞察分析。要确保员工画像的精准和细致，需要大量的日常数据和信息的输入及输出，可以重点从五个关键要素来分析，即：知识技能胜任情况、动态工作行为、工作绩效表现、员工个性特征以及员工发展潜能。

通过信息化系统和大数据能力支撑，员工画像五要素得以在信息输入和输出之间形成闭环，并让其流动起来，五要素所包含的信息和数据能全面勾勒出员工的个性画像，也为后续的差异化人才管理、精准化知识赋能提供来更有力的依据。

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