CIO预期的变化代表着广大用户的需求变化，如此形势不仅将对国内IT产业产生深远影响，也给广大CIO们出了一个同时满足成本与创新的两难问题。

难题的缘起

2024年末，Gartner对全球范围内的3000名CIO进行了调研，其中包含了中国近80名CIO。然而，自2014年开始CIO Agenda有中国数据以来，第一次出现了国内IT预算“-0.8”的负增长数据。相当数量的国内企业表示会出现两位数的IT预算减少，个别国内企业甚至表示可能会减少40%的IT预算，这与全球IT预算3.8%的增长率相比，让国内IT市场的形势显得颇为严峻。

另一方面，国内企业利用数字化转型保持竞争优势的势头还在持续，因此长期以来对于新技术的迎合，一直处于领先状态。GenAI在2023和2024年持续火爆，90%的国内企业都将会在2025年增加生成式人工智能的投资。这样，在总体IT预算下降的情况下，CIO们却还要将IT预算向GenAI、网络安全和BI方面倾斜，某他种类的IT项目预算下降，将给企业数字化转型带来新的问题。

Gartner研究副总裁陈勇

Gartner研究副总裁陈勇介绍说：“IT预算的下降让CIO们发生了许多变化，首先是Gartner的调查显示57%的CIO认同将IT战略放在一个优先级，而并列第一的则是‘IT带来的业务价值如何把它呈现出来’的选项。这是因为许多IT预算是由于企业本着降低成本的出发点砍掉的，另一些则是IT项目的价值没有呈现出来被砍掉的。”

CIO观念的转化，陈勇表示还对企业选择供应商产生了影响：“企业选择供应商的第一条件就是成本，基本上就是你越便宜CIO越买你，其次才是用户体验因素。此外，CIO们更为看重能带来竞争优势的差异化产品，这些产品需要为企业带来创新，同时还要考虑成本因素。”

从中不难看出，越来越多的CIO在2025年将陷入成本和创新的两难选择当中。但从企业数字化转型的角度考虑，许多企业坚持数字化转型，是因为市场竞争的日益加剧，激烈的市场竞争让企业不得不关注如何在数字化转型中保持竞争优势，实现可持续发展。

对此，陈勇认为：“数智化转型为企业带来的竞争优势，可以体现在成本、产品和客户三个方面。相比与欧美发达国家，国内人力资源成本更便宜，但数智化却可能进一步扩大成本优势。比如不用人力做了，全换成机器来做，现在的人工智能在代替人力方面，将会发挥巨大的作用。再从产品角度来看，例如国内新能源汽车的优势不仅体现在价格上，还体现在数智化带来的智能显示屏等附加产品上。这个时候，虽然成本低，但实现了数智化的产品却可以卖得更贵。最后从客户角度来看，如果企业能够利用数智化手段更了解客户，为他们提供更有针对性的产品，无疑会扩大竞争优势。”

因此，无论从哪个视角来看，这个两难问题又都是CIO们必须要克服的问题。

问题的本质

要解开这个两难问题，我们就要看清这个两难问题的本质。IT预算降低的原因是多方面的，其中既有企业降低成本带来的因素，这个因素可以看成是绝对因素；又有IT项目的效果没有达到预期，或没有呈现出来被砍掉的原因，这个因素可以看作是相对因素。

即使是企业降低成本的绝对因素，CIO依然需要有应对办法。陈勇对此介绍说：“面对绝对因素带来的IT预算降低，CIO首先要尝试‘砍’钱不‘砍’项目，想办法跟供应商讨价还价。如果CIO砍价的能力强，或者企业规模能做到‘店大欺客’，就可以花更少的钱，办更多的事。如果这一步行不通，CIO就要学会选择正确的事情。比如企业要求CIO搞电商系统，如果成功上线后销售额并不会增加，那么这种别人逼着CIO做的事情，就干脆别做。CIO要学会选择能达到CEO预期，可以看得见成绩的项目去做。最后一步就是把选择出来的项目，采用非传统的IT项目管理方式，用更为敏捷的方式做好。”

由此可见，这个两难题要求CIO具备更高的素质，而这也与本次2025CIO Agenda的主题——“培育数字先锋”息息相关。

陈勇解释说：“所谓‘数字先锋’，就是那些在数字化方面做得比较好的CIO或CDO、CXO。全球大概有17%的CIO可以称之为‘数字先锋’，而中国这个数字只有10%，所以国内的CIO还有很大的上升空间。”

在相对因素中，对于CIO的能力提出了更高要求，因为这要求CIO既要创造业务价值，还要呈现业务价值。这是CIO必须要过的一关，因为过不去这一关，对于CIO会有很多不利的影响。

陈勇对此表示：“如果压榨不了供应商，CIO就只能‘砍’自己。这时CIO就必须做出选择，但如果选择砍掉了不应该砍掉的东西，那么本质上就是欠了技术债。如果长期欠这种技术债，就会形成一个未来还不起的债，CIO的IT部门实际上在企业内部就破产了，CIO在企业中的个人地位也会受到影响。所以最好是不欠债，形势所迫必须要欠债，也要保证债务在将来能够还得起。”

为了避免欠债，陈勇针对相对因素，给出了四个关键点。

破题的四个要点

陈勇给出的关键点涵盖了平台、架构理念、创新、技术人员培养四个方面。

在平台这个关键点中，最为重要的因素就是要给出一个易用的平台，让业务部门可以利用平台来使用技术。CIO传统的做法是提供一个现成的解决方案，但这个解决方案可能并不适合业务部门，业务部门也不能自己修改这个解决方案，只能凑合使用。而实现了平后化之后，业务部门就可以在这个平台之上修修改改，从而具备应对外界变化多端世界的能力。

为此就需要给业务人员一些工具，让他们可以利用这些工具分析数据，其次是可以让业务部门的人员开发一些嵌入到业务中的应用。在此基础之上，甚至可以让业务部门的人员具备开发、测试、部署的基本能力，加入低代码、无代码，形成一个完整的解决方案。

架构理念的建立有相当难度，因为以往业务部门的人从来不知道架构是怎么一回事，从增加应用的角度出发，加入了一个又一个“烟囱”式应用。而加入架构理念之后，业务部门的配合程度会提升很多。

首先是业务部门理解了安全因素，避免开发存在漏洞的不安全应用。其次当业务部门理解了底层技术架构、应用架构、数据架构、业务流程架构这个整体框架之后，他们就会明白自己处于何种层次之内，也知道自己需要做什么工作。最后从成本角度考虑，业务部门也会明白成本并不只是买一个软件的成本，而是需要计算总体拥有成本。

创新会为企业带来更多竞争优势，但当业务部门没有参与进来时，很多业务人员会想：我不知道什么是创新，我只知道领导叫我怎么做我就怎么做。所以数字化创新需要跟业务部门一起进行。

以AI创新为例，IT部门可能只会想到让业务部门了解AI的挑战和机遇在哪里、帮助他们把AI技术融入业务领域、帮助业务部门提升AI技能等问题。但业务部门却可能随着创新的进行，开始焦虑AI来了会不会替代自己的工作。并且随着AI应用场景越来越多地渗透到业务部门的各个领域，这种焦虑还会与日俱增。这个时候，不采取措施打消业务部门的这种焦虑，就会给AI应用落地带来不利的影响。

最后一个关键点是技术人员的培养，其中包括了业务技术人员和IT技术人员两类人，他们都需要培养。“业务技术人员”就是在业务部门从事IT工作的人，有了这样的人员，就实现了“IT前置”。因此帮助业务技术人员提升技能，帮助他们管理相应的数字化项目，建立业务跟IT的新关系等工作，都需要做起来。

陈勇强调说：“从“数字先锋”的角度来看，“数字先锋”们会在这四个方面做得都比较好，做得都比较多。“

综合来看，应对2025年CIO所面对的成本与创新的双重难题，陈勇在最后给出了三方面的建议：" CIO们首先要学会呈现自己的IT价值，才能获得相应的投资，因为你有了价值人家才会投你。其次从技术角度来讲，投出的钱一定要能看到产出，比如生成式AI，就一定要找到能够发挥它价值的场景，这些场景要么可以提高生产力，要么可以实现商业模式的创新或增加销售收入。最后就是要学习‘数字先锋’，让业务部门的CXO跟CIO互相之间合作更紧密，要在各个方面都能帮助到CXO，从而使得数字化能够进一步发展。"

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