从1997年大学毕业后，叶鹏就一直从事企业信息化方面的工作，十多年的亲身体会，让他对信息化的认识更加深刻。他总结出来的观点是：企业信息化的最终目的是为了提高企业核心竞争力，在实现过程中，选定一个最适合自身的标杆，围绕追求信息化整体效益最大化去展开。

    标杆管理在信息化中的作用

    “在搞活经济的模式下，市场竞争日趋加剧，消费观念日益成熟，迫使每个企业都必须在提高核心竞争力、提升内部管理水平方面下功夫。电子商务、物联网、云计算等先进技术的应用，给传统企业带来了非常大的挑战，这就需要企业不断强身健体，在全价值链管理过程中不断优化改善，以便灵活、快速满足用户需求，适应市场变化。企业信息化，在很多企业的成功经验表明，可以在业务流程优化、快速提升企业管理方面发挥重要作用，受到越来越多企业高层的重视。”

    叶鹏强调，“在国内的企业信息化过程中，大部分的公司都是学习别人的先进成功经验，很少有人完全自主创新。之所以这样做，主要原因是可以少走弯路，成本低，见效快。”

    在国内汽车行业中，东风日产发展迅速，管理规范，信息化起步早，覆盖范围广，集成性好，对公司生产经营的支撑性好。郑州日产虽然有东风和日产两个品牌，但生产模式和管理思想主要是像东风日产学习。

    因此，结合自身特点，郑州日产选择了集团公司中的东风日产作为信息化建设标杆。整体规划，分步实施，求同存异。

    特别是在第二工厂的建设过程中，虽然是以郑州日产为主体建设的，但东风日产的管理团队和技术团队全过程参与到项目管理中，从管理体系的建立到技术质量评审的各个环节。“正是经历这个全新的项目，郑州日产的信息化有了快速发展，团队得到了锻炼，管理得到了提升，技术得到了沉淀，经验得到了积累，为第一工厂的信息化建设奠定基础。”

    郑州日产作为东风与日产的合资公司，生产模式和管理思想基本上与合资方保持一致，信息化方面也有合资方的影子。随着企业近几年的快速发展，郑州日产的信息化逐步涵盖了全价值链的业务。思路决定成败

    叶鹏向《中国信息化周报》记者介绍了他在信息化方面的思路。

    1、注重规划。规划是所有工作的前提，努力做到整体规划，分布实施；在规划阶段多投入精力，后续工作才能有条不紊地进行。

    2、需求为本。需求是业务的根源，需求优劣对业务影响最大。做到需求收集、确认、评审、控制、优先级、跟踪管理等。

    3、计划为纲。项目成功的重要因素在于计划是否完整，相关的因素是否考虑全面。古语说得好：上兵伐谋，败兵伐力；以曲制，以奇胜；备而后动、刚中柔外、以柔克刚、刚柔相济；隙则存其害，周则存其利。

    4、狠抓过程。在项目管理中，坚持PDCA循环，做到事前预防、事中控制、事后治理；在沟通方面：功夫在会前、精彩在会中、落实在会后。

    5、质量保证。做信息化首先要建立一套相关的标准、体系、流程和规章制度，以此来作为工作展开的准则；其次要设立开发质量保证工程师，加强综合测试和业务测试，把问题消灭在萌芽阶段；最后要在项目的重要阶段组织专家评审，将风险和课题都得到控制和解决。

    6、评价反思。项目完成后，可及时组织后评价工作，通过后评价，总结经验，分享成果，自我反省，扬长避短。

    7、团队建设。信息化的主要因素就是人才，在实际工作，要做到“以人为本、绩效为证”，建立一个有利于企业信息化长效推进的组织模型，根据每个岗位角色的需要，持续进行能力提升。

    业务参与决定效果

    “我们常对业务部门说，信息系统是业务管理需要的，是依据业务要件开发的，要将每一个具体的业务流程固化下来，这样才能管理规范，提高整体效率。如果业务领导和具体担当参与不深入，那么开发出来的信息系统可能就不能完全支撑业务，也不是你们真正想要的，与业务吻合程度不高，不仅不能提高效率，反而会降低效率。”叶鹏说。

    叶鹏介绍，在郑州日产，核心的业务部门，比如财务、采购、销售等，已经可以主动规范管理、挖掘需求，和IT部门一起主导信息化项目的实施了。因为这些部门的信息化起步比较早，管理比较规范，已经从信息化的过程中尝到了甜头，部门领导亲自使用信息系统来开展业务。

    “这样的结果就是，哪些业务管理得好，哪些业务管理得不好，哪些流程是合理的，哪些流程需要优化，都很清楚，信息化项目实施起来，周期短、成本低、见效快，这才是信息化的良性循环：让业务部门动起来，以业务需求驱动IT建设。”

    叶鹏给记者举了个例子：财务管理方面，在预算、核算、成本实现信息化后，企业与银行之间的收入和支付业务就成为影响工作效率的瓶颈。郑州日产每天几百笔业务，很多个账户，又分为现汇和票据，靠手工操作既不能保证正确率，也无法提高效率。在这种情况下，业务部门提出实施银企互联项目，将企业和银行的业务全部自动对接。在这个项目中，IT部门主要负责项目管理和技术把关，业务部门主动完成业务需求和流程，主动协调银行的资源应对，测试的时候也比较充分和详细。

    “因此，这个项目只用了三个月就完成上线，应用效果很好，系统上线后，公司取消了出纳岗位，财务部门工作效率大为提高。”郑州日产的银企互联系统，同时实现了现汇和票据的管理，安全方面也有保证，堪称叶鹏团队的得意之作。

    过程控制决定质量

    “以前我们总认为过程无需太过注重，只要结果做好就行。现在我则完全相反，主要的精力都放在过程控制上。因为不注重过程的结果是不可预知的，将过程控制好，结果自然水到渠成。”叶鹏如是说。

    郑州日产的信息化项目，都有严格的管理标准体系支撑，每个项目基本上由九大阶段组成，其中五大节点要按照发布的评审条件进行过程评审。只有评审通过后，项目才能向下一个节点开展。

    “在这个方面，我们也是有反面教训的。MES系统上线后，业务部门提出一个需求变更，我们经过需求评审后，同意开发实现。按照正常的做法，必须先在开发测试环境中验证通过后，才能在正式环境中发布。但是由于本次比较紧急，就直接在正式环境中发布了，结果由于漏洞，对生产造成停线影响。”

    叶鹏随即进行了总结反思，“再紧急的事情，也必须严格按发布流程进行控制，在保证正确安全的前提下，才可以向正式系统发布。”

    叶鹏认为，在实施过程中，一定要坚持整体效益最大化的思想。“第一，要着眼于总体最优，以获得协同效应。第二，不能把实施信息化仅仅看成企业单独的活动，有必要把整个供应链联合起来，才能找到最佳的信息化之路。”

    叶鹏举例，“ERP实施的时候，物料主数据是最为核心的基础数据，它如果不完整所有工作将无法继续。我们采用了集中维护的方式，把几十个字段的信息，由统一的部门分发到各部门去对应，设定好每个环节对应的人员和完成的时间节点，最后收集完成后按照既定的标准格式导入到系统中。这个过程中，虽然数据收集部门的工作量增加了，但其他相关部门特别是SCM、财务等部门的工作量就减少了，整体的效益就得到了提升。”

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