2006年8月，IT168信息化频道曾经报道了温州某民营包装企业（以下简称该企业为包装企业）选型背后的“明争暗斗” 一文，项目实施快两年了，进展如何？该企业CIO王大山在电话中告诉记者，最近正忙着系统的上线，如果方便欢迎到温州来看看。
    4月底，当记者再次来到该企业的时候，四周青山依旧那么碧绿，车间工人依旧忙碌。记者一见面就问王大山：“K公司的软件用得还不错？”一刹那，王大山似乎有点蒙，几秒钟后若有所思的反问记者：“你指的是K公司的平台软件吧！我们早就不用了，现在用的是我们自己开发的软件！”记者一下子也蒙了。历尽千辛选出来的软件为什么会放弃？放弃后又怎么开发的？目前的系统实现当时的初衷了吗？ 
    选型之争 
    时光回溯到2006年春节前。该包装企业是温州一家普通的民营企业，主要为本地制造企业提供纸包装生产。为了实现从从包装制造加工企业向CPS（整体包装解决方案）提供商的转型战略，企业老板决定通过信息化在业务环节实现模式语言管理，并搭建一种新的生态系统（信息系统），使企业脱胎换骨。
    2005年8月选型工作正式启动，当时参加投标的软件公司有十几家，国内知名的软件公司几乎都参与了投标，经过一个月左右的初选，最终有五家软件公司进入项目组视野。他们中既有管理软件公司，也有独立平台提供商。
    经过第一轮筛选后，五家软件公司脱颖而出，表面上选型工作戛然而止，然而，一场平台之争正在企业内部悄然展开。辩论明显分为两大阵营，一阵营认为商业软件标准化程度高、实施难度低，对该包装企业信息化的风险较低；另一阵营认为，商业软件二次开发难度大、成本高，不能适应CPS战略对信息系统的需要。两个阵营的人员比例大致在4：6，究竟什么样的系统最适合该包装企业呢？
    经过反复争论，项目组成员最终达成共识，只有平台软件才能帮助该包装企业应对CPS战略转型带来的挑战。接下来，项目组分别与五家软件公司进行接触，并邀请他们来公司进行更为细致的解决方案讲解。同时，项目组以管理软件投入与产出相协调为原则，依据五家软件公司的讲解从多个角度对他们进行了综合评分。最终，根据项目组对五家软件公司的综合评分，两家平台软件公司进入了下一轮选型。
    可以说，两家公司的实力不相上下，S公司在产品成熟度方面具备一定优势，其客户多数是大型企业的信息中心，都有成熟的商业软件在应用；而K公司尽管平台产品刚进入市场，但是在具体应用方面覆盖较广，具有一定优势。为此，该包装企业针对两家软件公司分别进行了最后的方案介绍与答辩工作。
    这是平台之争最白热化的阶段。针对两家软件公司所作的方案介绍和产品演示，项目组成员为了保证选型工作的万无一失还分别在软件的服务、成熟度等方面设定了八个方面提问并打分。
    在最终评分出来的时候，项目组内又发生了一个小的插曲：得分高的并不是专业平台软件公司S公司而是K公司，但项目组部分成员更支持购买得分较低的专业平台软件，即S公司产品。
    到底是选择以业务为导向的K公司，还是选择以产品为导向的S公司，在最后的决策中还是老板说了算。回望当初选型的经历，王大山说：“K公司的销售员确实非常出色！他不仅对技术了如指掌，而且善于用业务语言介绍软件系统，最终打动老板的可能是他对我们公司业务的深刻理解，而不是他们的软件产品！” 
    选型结束 痛苦开始 
    2006年2月，该包装企业与K公司签订了平台软件购买合同，并付出了第一笔软件采购款。K公司对这个项目极为重视，成立了由一位副总裁挂帅的项目组，并授予该项目的销售团队总裁特别奖。
    然而，“蜜月”很快结束。王大山发现，当时销售员承诺的很多条件都无法兑现， 而且K公司的平台软件并不像供应商当初宣传的那样，不需要源代码就可以开发；更重要的是，销售团队和实施团队不属于一个部门，当初销售员口头答应的很多条件，实施团队并不认帐！该包装企业总裁助理张老师参与了从选型到项目实施的全过程，张老师说恶梦从选型结束开始。
    很快，王大山发现K公司不仅平台软件的成熟度不够,而且缺乏包装行业的实施经验，为此王大山和张老师给供应商写下了长达上万字的平台软件经营策略建议书，叙述了企业对平台软件的修改意见以及企业的生产排程模式，K公司也欣然接受了用户方的建议，也想把该项目当做一种新的工厂模式进行探讨，成为打开温州中小企业的一个突破口。但是当项目建议书转到K公司的开发团队的时候，还是无法实施，因为技术开发部门根本不接受该包装企业的战略思想。其间，该包装企业还派了两名技术员到K公司总部学习，希望通过自身的力量进行系统开发，但因对方源代码不开放无果而返。
    事情再次陷入了僵局，该包装企业又一次派人来到金蝶总部，约谈了涉及该项目的相关人员，技术开发团队是首要约谈的对象，研发部门的副总听取了该包装企业的想法，也认同其经营管理思路，双方经过协商后决定设计支持企业开发若干办法，但是一落到具体实施的时候，还是无法实施。
    后来，由K公司的一位副总裁挂帅到该包装企业沟通项目实施。张老师说：“他们一来就要求见老板，但被我和大山堵在这间会议室（记者采访的会议室——编者）内，追问项目实施中的一个个具体问题，但他们基本上回答不上来。最后，对方提出来要求用K公司成熟的ERP软件免费替换正在实施的平台软件！”原来，K公司内部已经把该项目定性为谁干谁死的项目，项目组成员唯恐避之不及，但鉴于在业界的影响力，又不想把这个项目定性为彻底失败，于是想到了这个“狸猫换太子”的主意！
    三次交峰，三次受阻。王大山和张老师等项目组成员也感到很无奈！经过再三考虑，最终该包装企业还是谢绝了K公司的好意！因为现成的商业软件在首轮的选型中集体出局就是由于无法实现公司复杂订单履行问题，也违背了当初公司制定的CPS战略方向。
    项目到此彻底宣告失败…… 
    CIO“越位” 
    企业耗巨资买回来的平台软件成了名副其实的摆设，王大山发现落在自已手里的是一个真正的瓷器活，可是不但自己手上没有金刚钻，而且花钱也买不到的金刚钻。
    这个时候也只能靠自己，正如国际歌所唱的一样“从来没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要创造人类的幸福，全靠我们自已”！为了解决公司在大规模工业化生产与小批量、多品种、短交期之间产生的根本性矛盾，CIO王大山提出了一套降解思路，简化管理进而简化软件，如同把三级、二级运算转化为一级运算，把乘方开方转化为加减法，此想法一经提出，就遭到行业专家的严重反驳：“信息化怎么可以搞到改变生产方式上来呢？你们有这在这个行业的从业经验吗？你们知道这个行业的各种惯例是怎样发展而来的吗？你们知道这个行业的国际先进企业是怎样运作的？”被称为这是一种严重的“越位”。
    “越位”一词起源于足球，顾名思义就是越过球的范围踢球，实际上就是脱离轨道跑火车，这是一个危险的动作，如果火车司机没有很好预盼和开车技巧就会造成人毁车亡惨象，但是前方的轨道已经断裂无处可走，只能另辟奚径，寻求逃生之道。
    现有的商业软件不能适应公司的发展需求，平台软件厂商面对排程算法又束手无策， 企业只能无奈地选择业界所谓“越位”。 用总裁助理张老师的话说：“跟当年荆轲刺秦王出征前的感觉一样”，知其不可为而为之。
    为了验证“越位”想法在公司实际业务中的可行性，为了切实掌握公司业务的每一个环节，特别是生产环节的真实情况，CIO王大山连续几天几夜吃住在生产车间，最后制定了适合自已公司的个性化、客制化、项目式生产排程方式、设计出一套符合公司战略的生产流程。
    功夫不负有心人，前期的调研证明了降解方案适合公司的CPS发展战略，该包装企业在原有平台软件的基础上，开始筹建自己的开发团队。此时，王大山偶然发现原来在K公司负责平台软件开发的项目经理已经辞职自己创业，而且就在温州。于是，立即找到此君，希望联合开发。此君虽然对平台软件很熟悉，但对包装业务不熟悉，正想找个项目与业务人员“切磋”，双方一拍即合！ 
    经过一年多的研发，终于取得阶段性的胜利，一期项目2008年4月部署实施，目前已经上线运行，项目二期正在准备之中。 
    编后： 该包装企业只是温州数以万计中小企业中极其普通的一家，其前期选型失败的经历在当地也很普通！尽管选型的结果没有达到预期的效果，不过可喜的是，其前期选型的过程是严谨、理性的；更可喜的是，在项目实施失败后，该企业更清晰的知道了自己想要什么，如何实现这个目标。
   对于IT企业来说，这个案例也很值得研究。如今的用户和前几年相比，又成熟了很多，已经清楚地知道自己想要什么；仅仅依靠销售员的嘴皮子已经很难达到预期效果。要实现企业的快速发展，要切实提高企业的利润率，必须扎扎实实在产品上下功夫，推出过硬的产品，才能最终赢得用户的信任。
 

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