德盛堂公司是以生产制造五金、模具及金属配件为主的中大型国有企业，员工有近千人，成立于改革开放初期，主要产品出口东南亚等地区。

    近年来，德盛堂在受益于国内外良好经济环境和员工的齐心协力，获得快速发展的同时，却发现自己陷入了一个“幸福的烦恼”：一方面，是企业的快速发展，前景一片看好，员工信心十足，享受着发展的乐趣；另一方面，企业快速发展的背后，问题日益凸显、增多——机构膨胀，费用增加，包括纸张、墨粉、电话、传真以及油费等各项管理耗费出现前所未有的增长，每年单这些办公费就要数十万元，关键是随着市场竞争日趋白热化，企业协同能力、竞争力与同类企业相比，反而出现了下滑的趋势，德盛堂面临的压力越来越大。

    德盛堂公司原来有一套完整复杂的工作流程，从原料购买、设计、制造到质保、出入库、销售以及行政、财务、人事、后勤等涉及到企业经营的每个环节。这些表单及流程应用范围多数属于跨车间、跨部门应用，在手工填单并完成流转处理的情况下，每天产生数百份纸质表格，需要不停地在不同车间、部门甚至分公司以及全国办事处进行填写、周转、处理，过程及效率存在损耗时间多、强度大，出现过程监控难、管理难、协调难等问题。有时司机开车拿着一个审批单要跑10多公里花几个小时才能办完流程，效率甚是低下。

    德盛堂公司在发展历程中也伴随着大量档案资料、各种有形无形的知识积累与沉淀，每天产生数量繁多的纸质文件，经过日积月累，其管理是个大问题，充分利用及发挥其效益也是个大问题。

    另外，公司领导层总感觉到自己的时间不够用，日程安排不过来，若是出差，企业状况就更是难于随时随地掌控。

    是什么原因导致这种“幸福的烦恼”出现的呢？公司管理层一直在思索，是人手不够吗？可公司人事报告显示，各部门、各岗位都有充足的人才储备，以备企业发展之需。是管理制度问题吗？多年来，公司身处改革的前沿阵地——厦门，接受新知识、新管理方式的速度很快，管理改革也一直在进行过程中，也就是说制度方面问题也不大。

    显然，传统的管理模式和办公方法已经不能满足企业对市场变化快速反应的要求，知识经济时代的来临已对企业的效率管理提出了更高的要求。

    就在这时，公司信息部一项关于办公自动化系统建设的提议，使德盛堂公司管理层意识到，以办公自动化为核心的信息化对企业解决这些问题、提高竞争力的作用和价值所在。

    经过慎重考虑和内部调研，公司决定从企业信息化的基础——OA（办公自动化）着手进行建设，重点解决困扰企业发展的瓶颈问题，为企业新一轮新发展奠定坚实的基础。

    这样，德盛堂OA系统建设呼之而出。

    启航OA选型

    德盛堂公司的总体目标是快速地建立起一个弹性、灵活、高效的电子化协同办公与知识管理环境，能帮助企业解决业已存在的种种问题，实现“四个自动化”：

    ① 工作流转的自动化；

    ② 信息发布平台的自动化；

    ③ 内部通讯系统的自动化；

    ④ 文件管理的自动化。

    2007年1月，德盛堂OA启航，开始招标选型，成立以张董事长为组长、两位公司副总为副组长、CIO张志为常务负责的选型班子。

    张志是IT正规科班毕业，年龄不大，却有着10多年的IT实施、维护和管理的丰富经验，历经3个大小不一的企业IT部门。德盛堂公司看重的就是他的稳重、认真、肯吃苦，和技术过硬、能挑大梁。一进公司，他就被任命为公司新设的信息部CIO。

    纲举目张，首先张志在选型时制定了以下标准：

    软件系统稳定可靠；

    可根据需求进行自由定制功能；

    行业领先地位；

    有众多的成功应用实例；

    实施软件商具备强大的技术实力和丰富的实施经验。

    刚开始在选用国内还是国外厂商上，张志更倾向于国内厂商，因为OA并不像ERP那样复杂，没有必要选用费用高、实施难度大的国外高端OA软件。

    通过兄弟单位的建议推荐和在网上搜索OA供应商目录，张志有针对性地邀请了来自北京、上海、厦门、吉林等地的五家专业软件厂商参与应标。

    其实早在2006年，就有几家厂商与德盛堂联系过OA事宜，其中还有一家是通过公司副总关系推荐过来的。

    当时，这六家国内厂商技术水平差距不大，且各有千秋。

    张志决定进一步对这六家厂商的专业水平、服务能力、成功案例、持续发展实力以及产品先进性、美誉度等因素进行一番“比武招亲”。

    然而正当他准备按“公正、公平、公开”的原则“选型招婿”时，重大考验来了，各路说客纷至沓来，走后门、递条子、打招呼的接踵而至。张志不明白，一条不起眼的招标通知，竟使他成了“红人”，令他左右为难。

    尤其是当时公司主管销售的王副总也对张志异常热乎起来，说了他不少好话，同时大为赞赏KS软件商，意味深长说：“KS软件在厦门有好多的用户单位，也是我们供应商的合作伙伴，选它没错，再说，这几家软件商技术水平其实也大同小异。别担心啊。”

    但是由于KS公司的OA结构是C/S，让张志有点不看好，他还是比较欣赏北京的DJ软件，因为DJ软件是B/C结构，容易安装和维护。所以张志一直犹豫不决，这一拖，竟过去了1个多月。

    在一次公司高层行政会议上，王副总竟当着张董事长之面批评张志办事拖拉，和稀泥，影响了信息化进程。

    在权威之下，张志不得不妥协将就起来，放弃原则，也放弃了一些应有的程序，把关逐渐流于形式，“即然差不多，那就选KS吧”。

    然而就因张志这妥协、将就，没有把好关，最终导致了一个终生难忘的错，甚至差点让他被炒鱿鱼。

    OA受挫而抛锚

    平心而论，KS系统运行后，公司公文的流转速度的确快了，办公效率也有了一定提高。但是随着德盛堂的急速发展，应用的不断深入，数据与日俱增，原有KS公司的OA系统开始表现出不堪重负、响应速度急剧下降的颓势。主要原因与原购于该OA系统有很大关系。

    当时该软件采用的是Client／Server(客户机／服务器)结构，此结构把数据库内容放在远程的服务器上，而在客户机上必须安装相应软件。这种结构的程序是针对性的项目开发，变更不够灵活，维护和管理的难度较大，不利于定制扩展，使很多改进工作过于依赖开发商，难于在更多的分支机构进行推广应用。

    其次，该OA系统细节设计不够，流程不合理，兼容度不够，比如在涉及到财务等复杂部门文件和业务流程时，审批繁琐、保密度不够、接合度差。

    再者，该软件商由于自身经营问题，企业经营体制突然发生重大改变，使它在全国市场的售后服务难于到位，技术难于及时升级、改进，已远不能满足德盛堂的协同管理要求，办公效率受到严重影响。

    不到8个月，该OA系统反应日渐滞慢，工作效率没升反降，最终导致大部分功能被许多员工弃用，公司OA系统每况愈下。2007年9月，公司认为长痛不如短痛，决定摒弃原有的OA系统，老OA终于如船触礁般抛锚了。

    就这样，20万元的OA项目就在张志眼皮下“放了鸽子”，张志暗想：完蛋了，老板肯定得把我吃了，准备卷铺盖吧。

    然而事出意料，老板只是淡淡说：“选型失败，有多种原因，不能全怪你。你就将功赎罪，重新再来。这次由你全权负责，谁也不能干涉，我当你后台！”

    张志很感动，仿遇明君。

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