ITIL就像神奇的大海一样，蕴藏着无穷的奥妙。最初接触ITIL的人难免受困于其种种变化，甚至因此而浅尝辄止。或许，今天失败的经历会为明天的成功铺平道路。为此，“服务管理”频道将从本期开始，陆续针对ITIL实施过程中的共性问题，集众名家之言，为您指点迷津！

　　作为A公司ITIL项目攻关组的组长，L先生近来可谓颇为不顺：原以为找到ITIL就抓住了一根救命的稻草。不想，项目才刚刚实施，ITIL流程中的一些硬性规定就招致A公司内部人员的不满，致使项目的继续实施遇到不小阻力。

　　确实，就连项目组中的许多成员都认为，ITIL像古书上沉重的官文一样压得他们透不过气来。对此，L先生不禁产生了这样的疑问：A公司实施ITIL的这种现象正常吗？怎样能减轻ITIL带给组织内部人员的这种束缚呢？对此，我们不妨听听ITIL专家的意见。

　　这不能不说是一个遗憾，出现这种情况，主要是因为在组织内部不恰当地执行了服务管理的流程，或者说根本就是对ITIL存在误解。对此，我们需要重新审视服务管理和ITIL的主旨：

　　△ 流程应该是业务关注的焦点，并受业务驱动；
　　△ 应用ITIL的原则是“采用与改编并存”，以迎合组织的需要；
　　△ 流程应该适合组织的需要。

　　不幸的是，太多的组织在实施IT服务管理时，并没有清晰地认识这三点要素。流程的执行总是严格按照教科书上的要求来进行，而对流程的控制和驱动，总是由信息系统管理人员决定，而全然不顾业务的需求。

　　在那些服务管理最佳实践的组织里，流程总是受组织的业务需求驱动的。在真正世界级的组织里，流程是指业务流程，由业务部门掌管。IT只是要素，而决非元素，比如，我们通常说的业务持续性管理和业务变更管理正是来源于此。当然，对于整个服务管理流程来说，ITIL的些许官文色彩是绝对必要的。但是这点儿官文色彩应该整合到那些绝对需要通过强制性手段执行、并能附加价值的环节中去。

　　可以想象，当IT服务管理的目标不能被组织成员清晰认识的时候，服务管理的要素难免带有官僚主义的色彩（比如，对一些需要强制实施的流程，执行人员不能给出明确的解释）。IT服务管理的整体目标是实现组织的业务增值，使IT满足业务的需求。为了实现保护组织资产、维护组织IT环境安全的目标，适当的官僚是非常必要的。

　　要真正消除IT服务管理中非必要的官僚主义，可以从效率、效果和协同这样几个方面来全盘考虑服务管理的流程。

　　在消除非必要官僚主义的同时，各个流程的划分标准、任务规范以及关键绩效指标也需要重新加以定夺。也许正是因为在制定这些指标时，是从IT自身的运作方式、而非业务的核心出发，才助长了官僚作风。如果事实果真如此，那么采用面向业务、目标的行事制度，将帮助组织消除流程实施中的官僚作风，从而提高效率。

　　不，A公司的现象绝对不正常！这当然也不是执行ITIL流程的组织愿意看到的结果。如果ITIL成了束缚组织成员的官文，那么可以肯定，这个组织已出现了不恰当应用ITIL的征兆。换句话说，就是没能因地制宜（adopt and adapt）。出现这种情况，可能有这样几个方面的原因：

　　①在组织中实施ITIL框架和流程时，将ITIL作为“通用制”（one-size fits all）的模型加以应用。

　　切记：在应用ITIL时，应该对其加以剪裁，以使其符合组织的文化和业务需求。

　　②在执行关键流程时，缺少富有经验的专家顾问，从而使ITIL是“对”组织实施的，而不是“被”组织实施的，即组织在实施ITIL的过程中扮演了被动的角色。

　　切记：ITIL是服务组织的，而不是困惑组织的，ITIL因组织而变，而不应该让ITIL牵着组织的鼻子走。

　　③实施和改进ITIL流程需要将其当作组织或业务变更事件一样来对待，事实上，现实中很少有组织的认识能上升到这个层次。

　　切记：ITIL的核心是实现IT与业务的融合。

　　如果要减轻ITIL带给组织成员的束缚，可以从关注上述可能性原因入手。不过在做这些工作之前，组织应该弄清楚这些束缚力主要源自何方？为什么组织成员对实施ITIL颇有微词？这些束缚力也许是局部的，也许已经开始在组织内部蔓延。

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