如果我们不按照我们要去的地方设计指标来测量，我们肯定也能达到某个地方，但很可能不是我们原本想要到达的地方。

    我们每天所做的许多事情都要依赖各种各样的指标，只是我们往往意识不到而已。把这些指标放进我们的思考视野是很重要的，因为迷失方向的危险总是存在。如果你知道你想要做什么，或者你想要去哪里，那么你就可以决定你需要测量些什么，以便知道你在奔向目标的途中做得怎样，以及它对你达成目标有怎样的帮助。如果给你一部带有各种各样仪表的机器，就存在一种诱惑—你会发现这些仪表本身奇妙有趣，而忘了这部机器本来是该用来做什么的。

    如果我们不在意我们去向何方，测量什么也就无关大局了。如果我们不按照我们要去的地方来测量，我们肯定也能达到某个地方，但很可能就不是我们原本想要到达的地方。

    指标所带来的效益主要表现在，它为控制一个组织提供了必要的手段；它使得人们更容易关注重要事务；呈现得当的指标使得危险容易被及时发现和清除；指标能够提升部门的士气；指标能够激发流程责任人之间的良性竞争；指标有助于IT与企业目标一致化。

    作为仪表的指标

    汽车或飞机的时速表随时显示指标；它告诉驾驶员当前行驶的速度。驾驶员将知道何时车辆行驶太快了，因为他知道最高限速是多少，从而知道应当采取何种措施：踩刹车还是释放油门。

    在高速汽车和隐蔽的测速仪出现以前，是没有必要测量车速的。不管怎样，从掠过发际的风和转弯的感觉你就能知道你驾驶得有多快。

    刚开始的时候，量油计是一个非常重要的仪表，尤其是在飞机上。如果开车时油料耗尽，你要么不得不长途跋涉，要么—如果你事先有准备—从备用油罐加油(危险的选择)。如果正处于飞行中，你的选择就更有限了，因而拥有一个精确的量油计的重要性就更加不言而喻了。

    用指标的语言来说，拥有足以完成旅程的油料是一项成功要素(CSF)，而在旅程中用于测量的各种仪表或指标，是你的关键绩效指标(KPI)。如果你想专心驾驶(汽车或飞机)，这些指标的数目就不能太多。所以，如前所述，量油计应当是你的首要KPI。

    润滑油水平指示器将紧随其后，因为润滑油不足可能导致引擎过热而停转。不过，技术发展到今天，虽然这些仪表至关重要，它们一般都已相当可靠，我们只需要知道何时加油或者何时存在过热的危险。

    有了这些指标，很容易看清这个流程模型是如何工作的。以示速器为例，输入(input)来自于车轮(wheel)上的转换器，输出(output)是仪表板上指针的数值。通过量(throughput)，亦即过程的运行本身，则是时速表的传动装置(或者是目前所用的电子装置)，它把转换器的输入(每小数的转数)翻译成以每小时公里数表示的输出。对于所测得的数值，会根据不同的情况而有所变化。

    在高速公路上的情形就与在田间小道上不同。对于引擎来说，最理想的测量值(如时速表或转速计所示)在有速度限制的情况下却可能是不恰当的。

    时速表和里程计对于车辆的运行来说可能还不是特别重要，而对我们的旅程则更加重要一些。如果我们知道行驶距离以及应当在什么时间赶到，就可以根据已经行使的距离来调整速度。如果时间充裕，我们甚至可以在途中小歇一下，以确保头脑清醒，安全到达目的地。

    有了这些条件，我们的KPI— 决定我们是否准时到达—可能是我们看懂地图的能力，或者是一部移动电话以便帮助我们在路标和我们要拜访的人的指点下走完最后的几公里。这些是没有仪表显示的(除非车里有全球定位系统)，因而是难以测量的，除非有什么事情不对头。这最后一点对于IT 指标来说是需要记在心中的另一个要点。

    作为控制的指标

    对于一辆汽车的真正控制是通过方向盘、油门、刹车和排挡来进行的。这些装置使我们能够在汽车所经历的路面的微小变化、意外障碍以及其他突发的紧急情况下保持对汽车的控制。这类似于公司的日常管理—有时被称为“微管理”(micro-management)，充满了对细枝末节的关注。这并不是说细枝末节就不重要，如果你开车时在路上碾过一根木棒而爆了胎，那你的旅行时间毫无疑问要受影响。

    真正的长期控制来自于良好的计划，凡事皆如此。选择得当的指标，合适的管理，鼓励恰当界定的行为将会使我们提升准时到达旅程终点的确定性。汽车得到维护的频率是一个相当长期但是很重要的指标。

    良好的计划和看懂地图的能力，确保旅程的进行不需要全速狂奔、急转弯和急刹车—这些行为也能使得旅程得以完成，但也增加了风险并使得乘客不舒服。他们下次可能决定乘坐火车。

    有些仪表，比如转速计，看起来并没有眼前价值，有些汽车上甚至没有这样东西。然而一个细致的驾驶员能够使用转速计使汽车达到最佳的性能，而不会让引擎承受太大的张力。如果你参加汽车拉力赛，为参赛者制定的要点有转速计不超越红线但以最短的时间完成赛程且耗油最少，这要求卓越的驾驶、卓越的计划和卓越的方向把握。

    这个有点罗嗦的类比完全适用于IT指标。在IT领域，有些KPI如此重要，我们只能期待它们分毫不差地得到执行，正如汽车的量油计必须精确。有些指标收集起来比较难，而且只有相当老练而成熟的IT部门才需要它们以达到最佳的表现，比如转速计。同时，多数IT部门能够从使用指标控制进程中取得很大的收益，这时IT人员能够从容不迫地发挥最佳水平，而无须承受不必要的压力。需要记住的是，测量并不足以保障结果—设计精密的时速表并不能使你遵守限速。

    协调组织行动的方法有以下5种(Mintzberg)，可以与上述类比中不同的仪表选项相对照，如表所示。

    在上面的例子中，我们看到了各种不同的索求期望结果的方法。有些需要基本的指标帮助—比如要求所有的驾驶员持有高级驾驶证书。其他则是因事而设，需要单独以文档列出。

    就IT管理来说，我们看到当今发生的许多情形处于“直接督导”的层面。随着ITIL的兴起，可以做到通过设置指标让ITIL认证合格的人员按照标准化的指标实施标准化的流程。

    指标与创新

    指标发挥作用的先决条件是有一个流程存在，作为其衡量的对象。在没有流程存在的情况下衡量事情如何发生，无法产生前后一致的改进方法，甚至没有一个可以信赖的方法用于发现妨碍这项指标达成的因素，或者如何妨碍。

    许多对于指标的批评来自于反对流程的人，而不是反对指标本身。在这里值得指出的是，很容易发生这样的情形：大家都同意按照某个流程来工作，而实际行事时则一律照旧，除非存在恰当的流程指标，能够很快显示流程没有起到任何作用。

    那些相信它们已经实施了流程却似乎还没有看到任何成效的部门，一旦确立了流程指标，就可能发现实际并未发生什么改变。因为这个原因以及前述的原因，流程从一开始就实施指标是有其意义的，但通常都没有被做到。

    反对流程—从而也反对指标—的原因有许多种。其中之一是实施流程和指标意味着改变，而我们大多数人是不欢迎改变的。另外就是它们强求工作按照千篇一律的方式来完成，使得工作变得单调、枯燥。还有一个反对的原因就是对于流程指标的测量使得人们饱受挑剔之苦，这可能威胁到他们的工作。

    以上的反对意见都有一些真实的成分，尤其是如果实施流程的理由没有得到充分沟通的话。

    在这里举个例子可能有帮助。骑自行车是一个流程。一旦我们学会了怎样骑自行车— 那些熟练的骑手们都记得与学习过程相伴随的摇摇晃晃的开始、摔跤的恐惧和摔伤的膝盖—我们就不再在意细节。实际上，如果你在骑自行车时过分小心、在意，反而可能摔下来。这时重要的事情是，我们可以思考要去什么地方，沿途景色怎样并享受来到户外的乐趣。如果我们从不把骑自行车变成一个娴熟的流程，就永远会觉得它是困难的、一再摔跤而且无法享受骑车旅行的乐趣。我们可能不能完成很多的旅程，尤其是稍微有点远的旅程。

    对于IT服务管理和业务流程来说也是如此。一旦它们具备并发挥作用，人们就可以集中精力于引进新事物所带来的更加有趣的方面，到处救火就不再是生活的常态。一个拥有良好流程的部门，人们可以在一个更加宁静和轻松的环境下自由地创新、发挥他们的最佳状态，而一个危机接连不断的公司绝不可能提供这样的环境。

    不错，指标的确使得问题见光，这些问题需要得到解决。然而，做这件事情的目的不是为了指责个人，而是为了解决流程中的问题。人们领会这一点需要时间，但流程及其指标得到接受是至关重要的。

    如果指标只提供红色、黄色和绿色的红绿灯报告系统，管理人员受到的诱惑就是一心寻找红色指标，以便发现问题。如果指标不仅被达到，而且被超越，就以金色来报告，是一个允许更多正面的、值得庆祝的情形出现的可行方式，避免了一味地寻找差错。再者，重要的是让大家都知道并通过这种形式得到强调，流程指标是为了流程的改进，而不是故意找人的差错。

    简洁的指标才有意义

    测量可能会花费数量不菲的金钱。有一个服务管理顾问帮助一个公司节省了数百万英镑—只不过是把一个上百人的部门撤销罢了，因为他们惟一的工作就是制作报表。这个顾问发现所有这些报表都可以更容易而且成本更低地从这个公司的其他部门获得。

    一个跨国机构每月发布一本报表汇编，被称为“蓝皮书”—因为其封面是蓝色。有一个月，为了测试它的重要性，管理层故意决定不发布“蓝皮书”，而是等待别人来索取，但只有一个人前来索取。他们很高兴地从原来定期收到这本昂贵报告的20个人中找到这个有兴趣获得“蓝皮书”的人，并询问原因。得到的答复是：“我4岁的女儿喜欢它，因为她可以在每一页的背面画画，那可是非常优质的纸张。”

    报表只有被使用才会有价值，而只有它们能够告诉我们一些有意义的事情时才会被使用。指标必须设计成用来测量重要的事情，并以清晰而简捷的方式报告。对于多数经理人来说，放在网站上的一个页面的总结就足以满足他们的需求，只要潜在的问题都能得到清晰的沟通。把坏消息隐藏在报告背面的注释里对于上市公司来说可能起作用，但对于IT来说是不明智的做法。

    提供成本报告的指标是重要的，在IT服务管理的架构内，属于财务管理(Financial Management)的责任。部门的水平或成熟度，将决定制订何种水平的成本指标。重要的是避免不精确地报告成本。

    为指标设定责任人

    IT服务管理软件工具提供了很多可能的指标，其中多数对于相应部门或运行相应流程的人来说是相当有趣的。如果这些指标被当作惟一的依据，那么就成了“尾巴摇狗”。这时，组织所得到的只不过是软件设计者的个人见识，而不符合业务与IT相一致的要求。

    因此，一定要先设计好组织的流程，然后再设计出指标来测量这些流程。之后，才可能决定如何用软件实施。

    由于指标被设计出来是为了让组织掌握自己的命运，因而，必须有人对这些指标负责。如果同一项指标由两个人负责，就意味着没有人负责，因为其中一个人的行动可能会阻止另外一个人达成其所期望的结果。

    使用流程驱动的IT服务管理，无论你使用的是ITIL、六西格玛、COBIT，还是三者同时使用，重要的是区分个人、组织或部门以及流程。要想一项指标成为一个成功的控制，它必须是某一个人—一个具体的个人—的责任，这个人必须有必要的权威能够影响到这项指标的结果。正如克努特王的故事告诉我们的，让某个人对大海的潮水负责是没有意义的，除非这个人有影响潮水的能力。

    对于每一项指标，都有必要确定责任人。是一名部门经理呢，还是一位没有直接下属的指定的流程责任人？

    在IT服务管理中，每一个组织都有的两个最明显的部门级实体是服务台(Service Desk，以前称为Help Desk)和ICT基础设施管理小组(以前称为操作部)。这两个部门都有部门领导，为衡量各自部门工作效率的指标和各自部门所承担的流程负责。

    服务台通常负责事件管理流程，这个部门的经理就是流程责任人，为该流程的各项指标负责。

    IT之内可能还有其他的部门，具体情况随组织的规模和结构而有所不同。这些其他的部门要么是一个或多个ITIL流程的责任人，要么为这些流程提供服务。确立恰当的指标是很重要的，这些指标与最顶层的流程保持一致，但适用于该部门的经理。

    许多流程并不是由一个单独的部门来运行整个流程，而是要跨越多个部门和组织来提供端到端的服务。对这样的流程负责的人就是这个流程的责任人，他必须有权威确保流程指标被达到，即使只有影响力管理(influence management)的权威。

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