天宇公司的CIO李学刚已经听到了太多赞扬ITIL的话。让他心里痒痒的。某家大型集团公司的CIO告诉他，实施ITIL后，他们公司每年节省约30万元的IT运维费用，而且，由于信息系统运行稳定，公司还增加了10%的收益。和很多同行一样，李学刚一直为公司IT服务管理上的无序、IT部门四处“救火”却饱受“夹板气”的状况而烦恼。显然，ITIL是一个有效的解决之道。但是，李学刚对于公司是否实施ITIL却仍然有些迟疑。因为，在听说了ITIL众多的好处同时，他也听到一些对ITIL的质疑。

    ITIL是一种IT服务的思想，一种IT管理的流程，或者具体化为一套程序系统；建立这样一套规范的服务流程，无论从改善IT服务水平，IT风险防范还是IT服务的量化，都是有很大帮助的。但是在具体的实施中，是否存在一个平衡度的问题呢？能否在成本与效益间找到一个平衡点呢？李学刚就听到过这样一个例子。

    在某家实施了ITIL的公司，有一次，业务部门要求修改一个SAP R3的报表，变更的内容是修改一下报表的标题，对于这样一个需求，按照公司IT服务管理系统的流程：业务部门的相关人员要在系统中提交需求申请—需求转到服务台（service desk），分配给相关的IT人员——IT人员接受申请——报表修改完成，申请程序——IT人员在IT服务系统上结束申请，上报审批——系统通知业务人员。对于这样一个简单的需求，中间却需要经过如此多繁琐的过程，时间常会延迟得厉害，时时遭到来自业务部门和IT人员的双重抗议。李学刚听到这样的例子后有点害怕，难道实施ITIL就是为了让简单的流程复杂化吗？对于像硬件，网络或者服务器这样主要基于IT技术的IT服务，往往在业务部门提出相关需求后，IT人员在不需要与用户进行太多的互动交流的情况下就可以解决问题。

    但是，对于像ERP这样与业务息息相关的软件服务，则往往需要IT和业务人员的大量交流和磋商，以准确理解用户的需求，而仅依靠业务人员提供的业务需求文档往往是不够的。那么，在采用ITIL系统进行管理时，是从原始的需求就通过ITIL系统来进行交互，还是在需求确定的情况下再提交到系统？如果是前一方法，这样的交流方式估计双方都不会满意，不如电话+需求文档的方式。如果是后一种方式，则系统沦为文档管理系统。怎样处理才能发挥ITIL系统的最佳功效呢？

    除了以上困惑之外，李学刚听到更多的还是，在实施ITIL中CIO碰到的企业文化和行为习惯方面的阻力。比如说，有的公司在实施ITIL之后，仍然有员工绕过帮助台与熟识的相关技术人员直接对话。还有，由于ITIL的实施、流程的改变，解雇员工将会在所难免，因为一些IT员工无论如何也适应不了新的流程。虽然有以上种种困惑，但李学刚心里清楚，ITIL的实施势在必行。问题是，在今后ITIL实施的过程中，如何有效地处理好以上问题呢？（述冠）

    ITIL灵不灵，看用户爽不爽

    隋华锋 神州泰岳软件公司首席技术官

    ITIL灵不灵，关键看用户爽不爽，而不是减轻IT人员的麻烦。客户服务质量的提高是以IT人员更大的付出换取的，而不是靠什么灵丹妙药。从案例的介绍可以看出，天宇公司IT内部管理的现实情况、CIO李学刚的苦恼、对ITIL的理解和期望都是非常典型的。

    CIO的尴尬处境

    ◎ 公司内IT服务管理无序，IT部门四处“救火”，饱受“夹板气”。

    ◎ CIO强烈希望改变这种无序状态，但对于具体目标的认识是模糊的。

    ◎ 看起来ITIL似乎是一揽子解决所有问题的灵丹妙药，只要引入ITIL，各种问题就会迎刃而解。
但这是真的吗？会不会又是厂商的炒作？会不会又被忽悠？虽然李学刚认为“ITIL实施是势在必行”，我仍然建议把如下几个问题考虑清楚，再考虑如何“必行”。目前公司内IT服务管理的主要矛盾是什么？是秩序问题还是效率问题？是要提高服务水平还是降低服务成本？“四处救火”是因为忙不过来还是人浮于事？“受夹板气”主要是因为技术人员的工作态度还是工作能力？仔细思考一下这些问题是非常必要的，看似忙不过来、实际上人浮于事的情况还是挺多的。主要想解决哪个问题？具体目标是是什么？既规范又高效，既提高服务水平又降低服务成本似乎是可能的，听上去很美。但现实情况下，鱼与熊掌往往是不能兼得的，想要兼得、往往会赔了夫人又折兵。这是有许多血的教训的。

    ITIL不是灵丹妙药

    ITIL能够帮助我们做什么，不能做什么？或者说ITIL主要能够帮我们做什么？必须认识到，ITIL不是包治百病的灵丹妙药。要分析目标和主要矛盾是否是引入ITIL可以解决的。缘木求鱼的故事告诉我们，爬到树上是抓不到鱼的。其实，ITIL既不神秘、有不复杂。ITIL的核心是客户和服务，您的IT部门是否真的是把用户当作客户？是“服务”于用户还是“管理”用户？进行ITIL建设的目的是IT部门多干活、提供更优质服务，还是尽量少干活？只有确立了客户和服务的理念，统一了为保服务质量可以多干活的认识，ITIL建设才会顺理成章。比如：ITIL首先强调的是规范和记录，也就是说IT支持人员必须把事件、问题、变更等过程记录在案。如果进行ITIL建设之前，运维人员没有记录的行为习惯，推行ITIL当然会增加这些人的工作量。又如，ITIL强调一二线/前后台分离，前台人员专注于客户和服务、后台人员专注于设备和技术。无疑这会改善客户感受、提高用户满意度，但同时也会增加IT部门的负担。当然无法达到减少IT人员工作量，或者减少IT人员数量的目标。

    ITIL的主要作用是规范

    从短期来看，IT服务管理的核心是让客户更方便，更舒服，IT人员会更累。事情更多。对IT部门和人员的好处会在长期逐渐显现出来。我们认为，我们目前各单位实施ITIL的主要作用应该是规范而不是效率，是方便客户而不是方便IT人员，是提高服务水平而不是降低服务成本，是管理IT人员而不是服务于IT人员。如果企业的文化和氛围不是以服务为中心，ITIL建设往往会流于形式，这也是有相当多的先例的。按照上述原则，分析CIO李学刚的担心就比较清楚了。比如：SAP R3的报表需求变更通过服务台申请对客户并没有什么不方便的，关键是IT部门的拖延。换种思路完全可以是如下的场景：客户电话向服务台提出变更要求，后台技术人员迅速电话/上门核实具体要求并迅速实现，然后请客户提意见。这样客户会不满意吗？当然IT部门要多做很多评估、审批等工作，但这是为了防止该变更影响系统的稳定运行，客户不会希望系统经常宕机吧？再如，所谓的企业文化和行为习惯问题，IT人员服务的意识、规范和记录的习惯是一定要养成的。客户绕过帮助台与熟识的相关技术人员直接对话的问题在ITIL建设初期是经常遇到的，这里客户完全没有责任，只能说明服务台的服务还不到位，宣传力度还不够。试想，如果拨打服务台电话，服务态度好、问题解决更为迅速，客户还会一直找技术人员吗？所以，实施ITIL的原则是使用户尽量简单，IT人员不怕麻烦。客户服务质量的提高是以IT人员的更大付出换取的，而不是靠什么灵丹妙药。

    明确和认可了上述原则后，后续如何进行ITIL建设就容易理顺了。无非就是流程如何梳理，系统如何建设，如何推广和落实的事情。有关ITIL实施的方法、经验和最佳实践的讨论已经很多了，在此就不再赘述了。
    吃透流程，化繁为简

    陈仲亿 赛迪顾问公司高级咨询顾问

    ITIL只是一种全面的IT服务管理的框架标准和方法论，IT服务管理也没有固定的范式可以照搬硬套，国内企业在IT服务管理的具体实施中，首先要根据实际情况，吃透流程。初看到这个案例，让我想起了国内企业在刚开始学习和借鉴发达国家先进管理经验的一些例子。这些例子与案例中CIO李学刚遇到的情况有几分类似。在中国刚开始贯彻实施ISO9000标准时，标准要求必须对采购过程进行控制，包括对供应商的评价，建立供应商名录。因此，有些企业在建立ISO9001质量管理体系时，不区分采购物资对生产影响的重要程度，对所有的供应商都建立了名录，甚至连采购办公用铅笔和拖把的商家也列进供应商目录里，进行评价，这大大增加了许多不必要的工作量。

    还有，ISO9000标准要求，最高管理者应提供向员工传达以客户为关注焦点的证据，不少企业理解为证据就是要留下书面的记录，于是上级向下属员工传达文件精神时，都要求员工必须签字，作为传达文件的证据保存。于是得出结论，ISO9000标准将简单问题复杂化了，不适用。这些都是典型对标准没有充分理解或片面理解造成的后果。本案例中CIO李学刚的困惑，也是属于这种情况。

    实施ITIL因地制宜

    ITIL来自国外的最佳实践，它的出现，在时间上并不是很长，它确立了以流程为中心的IT服务管理方法，通过实施ITIL，可以给企业的IT管理带来诸多好处，如可以减少重复和冗余工作；可规范工作流程等。正因为ITIL能够给企业的IT服务管理带来有益的帮助，引起了IT业界众多相关人士的关注。然而，在ITIL具体实施过程中，有些企业未能充分理解ITIL的真正本质，照搬标准，或者完全按照其他企业的做法来实施企业的ITIL建设，而不管自身企业的实际情况，最后出现了案例中CIO李学刚遇到的困惑。

    ITIL本质上是一种方法论，它列出了各个服务管理流程的“最佳”的目标、活动、输入和输出以及各个流程之间的关系。但并没有说明具体的日常运营活动。其重点是保证流程实现应有的功能并与其他流程相协调。至于具体怎样实现这些功能，组织应根据实际需要采取不同的方式。或许正因为没有给出具体的操作步骤和方法，不少企业在实施ITIL流程管理时，便将流程片面理解为任何事情，不管其大小、重要程度、紧急与否，都按照一个流程模式执行，这样，肯定造成为了“流程”而“流程”，最终失去了流程的意义和价值。

    正如案例中谈到的业务部门要求修改SAP R3报表标题，对于这样一个简单的需求，中间却需要经过这么多繁琐的过程，往往会遭到来自业务部门和IT部门的双重抗议。这里有两个问题需要关注，第一，是否所有的变更都必须经过变更管理流程进行控制；其次，如果是，是否所有的变更都遵循一个程序和一样的活动环节。对于前一个问题，我们说，应该属于变更管理范围确定的过程。在确定变更管理的范围时，我们要避免出现变更管理过度的情况。在实际运营中，有许多变更是常规性的，单个的常规变更发生时，无须送至变更经理处进行审批，直接进行变更的执行。常规性变更其程序和步骤也预先规定好了，比如修改报表标题、创建一个用户ID等这类常规性的变更，是否需要将它列在变更管理的范围，如果过多地在变更管理流程中管理这些任务，只会导致变更管理的繁琐和效率低下。我们可将这些活动看作是服务请求而不是变更请求并由事故管理流程处理。当然，决定哪些变更活动是常规性的，需要全面评价和审查，如果一定要在变更管理流程中处理这些常规性变更，可将其定为“批准前变更”，即在变更数据库对它们进行注册，但不需要启动变更管理程序。对于后一种情况，属于变更管理类型的问题。变更管理流程中，可以将变更请求分为常规变更、标准变更、紧急变更和项目变更等类型，不同的变更类型应该制定不同的变更管理程序和相应的授权审批规定。如果案例中的报表标题修改必须经过变更管理流程处理，那么可以考虑这个过程中的授权审批，授权审批到IT人员即可，不必等到IT人员修改完成后，再上报变更经理审批，此外，对不同类型变更，在各环节的处理时间，需要有一个量化的考核指标，在规定的时间内必须完成。因此，对于CIO李学刚在实施ITIL,通过流程管理IT时，应该充分理解ITIL的本质，具体运用时还需要企业结合自身实际。 
   

免责声明：本网站（http://www.ciotimes.com/）内容主要来自原创、合作媒体供稿和第三方投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。
本网站刊载的所有内容（包括但不仅限文字、图片、LOGO、音频、视频、软件、程序等）版权归原作者所有。任何单位或个人认为本网站中的内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，请及时通知本站，予以删除。