2008年，ITIL对于中国用户来说不再是陌生的新名词。神州泰岳首席分析师隋华峰结合ITIL实践问题，畅谈了国内企业实施ITIL的体验。
    隋华锋是国内最早获得ITIL认证的专家之一，在IT服务管理领域拥有10年以上实践经验。较早地提出了“基于ITIL和服务台产品建设IT服务管理体系”、“国际领先的ITIL理念必须密切结合国情和现阶段实践水平”、“把ITIL经验应用于电信网络运维管理领域”等观点。
    小卖部与超市
    ITIL在一些大型企业中得到了较好的效果，这是否适用于中小企业？小卖部的规模是否需要超市一般的管理呢？
    记者：在推广ITIL的过程中，根据项目实施的经验，您觉得主要存在怎样的问题？
    隋华峰：用户当中主要存在几个问题。比如说实施过程中走弯路，要么盲目崇洋、要么刚愎自用。但是目前ITIL标杆和客户实际水平之间存在失衡问题，这可以用“眼大肚小”来形容。由于用户在接受ITIL的宣传中，对于ITIL缺乏平实的认知态度，导致对ITIL过于理想化。这很容易导致用户在实施过程中丧失信心。
    记者：这一点上，用户应该理性一点。
    隋华峰：目前看，现在国内做IT服务管理比较多的是一些汽车制造厂、保险公司这样很大的企业。这种企业最初也容易期望过高，但在实践中会发现自己的认识有偏颇，会变得务实一些。而像更小一些的厂矿、企业要做IT服务管理，一试发现不行，那会根据自身的发展水平以后再做。
    记者：一些中小企业会觉得大企业用ITIL是属于一个比较合适的管理，他们会有小卖部为什么要用大超市的方法来管理这种想法。
    隋华峰：有这样的问题。这也要从几方面来看：一方面，是与经济发展有关，举POS机的例子来说，大超市使用POS机，小卖部可能就不用。但国外小卖店也用这种POS机来管理的。另一方面，就是这种POS机有没有到那种连小卖店也能买得起的程度。但是能不能开发出适合小卖部用的POS机目前还是存在着一定困难。
    制度内外有冲突
    ITIL是舶来品，在国内实施当中，不可避免地会出现本土使用习惯和文化的冲突问题。
    记者：在使用国外电子化工具当中，是否有因为文化问题而造成的冲突，能不能举例说明？
    隋华峰：用派工单这个简单事例说明，客户根据自己习惯派发工单给订货人，他希望有一个按钮可以直接一步完成派发或是抄送的任务，但是国外的电子化工具认为这是不同事件，需要分诸如填写负责人、修改状态、保存等3～5步来完成任务，收件人收到后应该修改状态为受理。但国内不习惯这种作法，这就出现了国外工具不能满足国内用户需求的冲突。这是用户想法跟国外的产品工具之间的冲突。
    这到底说国外产品工具的做法是对的，而用户习惯不对？还是说国外产品工具做法是不对的，而用户习惯对？还是更进一步说习惯是对的，ITIL也是对的，而工具不对？
    到底什么是对的？我们的经验是，ITIL的业务经验跟核心观点都是非常正确的，大部分是符合国内需求的，比如问题和事件的区别等。
    所以就要分清楚哪些是ITIL的业务实践、经验，国内实际问题要是不符合这种经验就是要逐步改进的；哪些不是ITIL精髓而是西方的习惯沉淀下来的，这些我们就要去掉，按照我们国内的文化和习惯去做。
    这个问题如果从更深层次来看，这是文化的冲突。根据国外文化习俗，制度在系统外，举例说就是在派发工单时，该派给谁不该给谁这些都是脑子里想的事情，系统里不需要说，而国内的习惯是希望把业务规则放在系统里。我认为这才是很本质的问题，但冲突本身不涉及ITIL的精髓。

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