“我们预计，2008年几大主要软件厂商及其合作伙伴生态系统都会更加积极地参与和拓展软件即服务(SaaS)市场。” IDC日前对2008年IT市场的发展趋势进行预测时，将“SaaS 盛行”排在了2008年IT市场十大趋势的榜眼位置，并认为IBM、微软以及其他厂商将在2008年的SaaS领域争相跑马圈地，2008年将成为名副其实的“SaaS年”。

  SaaS“终结软件”

    提到SaaS，就不能不提到马克·贝尼奥夫。贝尼奥夫曾是甲骨文公司最年轻得志的副总裁，在一次甲骨文内部讨论中，贝尼奥夫了解到网络服务取代软件包的可能性，凭着对软件产业的深入了解，贝尼奥夫觉得，这个模式拥有足够的威力，足以变革整个软件产业。在1999年3月，贝尼奥夫创立了为客户提供按需供应和SaaS的Salesforce公司，并提出了“终结软件”的思想。

    SaaS的核心是在线提供软件服务，能够省却用户配置服务器、购买软件产品等所要支付的高额IT费用，而且不用再像应用套装软件那样进行软件升级和后续投入。SaaS支付模式的这些优势，给全球软件供应商带来无限的想象空间。当SAP、微软和甲骨文等IT巨头都把按需软件作为未来发展方向时，SaaS市场变得异常活跃。尽管贝尼奥夫期望的“终结软件”这一局面还没有真正到来，但整个软件产业的风向已发生改变。

    计世资讯在最新发布的《软件业的下一个十年——中国软件运营服务(SaaS)市场发展趋势研究报告》中指出， 2006 年中国SaaS产业的规模为68亿元，2011年将突破400亿元，达到406亿元，未来5年的复合增长率将达到43%。SaaS是未来10年软件产业发展的新方向。

    目前，SaaS的产业链已经逐渐明晰。Salesforce、微软已提出要成为SaaS的平台供应商，国内的阿里软件也志在成为SaaS平台提供商；传统的管理软件供应商及Xtools、800CRM等新锐公司，都可能成为基于SaaS的服务提供商；神州数码在线则有意整合各种在线应用提供给消费者，成为基于SaaS的服务运营商；而IBM、埃森哲等传统软件咨询服务商如果向SaaS转型，或将充当SaaS的服务实施商角色。

  SaaS与SOA并驾齐驱

    面向服务架构(SOA)最早是由Garnter公司在上世纪90年代末提出的概念，强调服务的重要性。国内大多数消费者是通过SOA领域的老大IBM的宣传逐步对其认识和理解的。

    随着时间的推移，应用软件开发厂商向SOA领域涉及的程度越来越深，现在可以毫不夸张地说，SOA已经无处不在。随着SaaS的愈发火热， SOA的继续深入，2007年12月微软率先在业界提出了“软件＋服务” (S＋S)战略，旨在打通“内部业务整合(SOA)＋外部业务拓展(SaaS)＋丰富用户体验”等多重资源，将“软件”和“服务”有机地结合在一起，达到IT价值的最大化，实现SaaS和 SOA“鱼和熊掌兼得”。

    根据微软在一份技术白皮书中做出的定义，“软件＋服务”是一把“IT大伞”，它综合了很多IT现有的技术和理论，包括SaaS、SOA和 Web 2.0 。随着不同厂商从不同的切入点切入，整个IT业正在托起“软件＋服务”这把大伞，走向IT未来之路。

    “IT环境的日益复杂，使得人们对科技产品的需求不断增加，未来10年的科技发展趋势已经昭示，单一、模式化的技术产品或服务将不能满足社会经济的发展需求，全球科技生态系统将向多元、动态、服务性等方向健康发展。”微软院士、微软CTO办公室成员DonaldFerguson认为，在服务领域，用户可以买前试用，按需支付；在软件领域，用户有完全的掌控权——自行定制、一次性支付，想用多久就用多久。用户如果选择了纯软件或纯服务的途径，实际上就等于放弃了另外一方面的优势。“S＋S”可以很好地解决这一问题。“S＋S”的理念针对用户的多种需求，既可选择获得服务，也可选择继续拥有软件，或二者兼得。

    “SOA对那些开展SaaS的软件厂商而言也相当重要。”Interarbor Solutions有限公司首席分析师Dana Gardner指出，原因在于SOA能帮助其更有效地进行应用程序软件的传递。而且，与传统的打包应用软件厂商相比，他们从价格方面获得了竞争优势。

    微软中国首席技术官李志霄博士表示，软件与服务在“S＋S”中扮演了互补的角色，2008年将是微软对“S＋S”战略加紧布局的重要一年。另据SAP Business ByDesign总监刘钦中透露，SAP也将在2008年大变脸，以SOA架构产品拓展SaaS新渠道，从而获得SaaS和 SOA的双重收获。

    随着全球化的不断演进，越来越多的中国企业走向了国际市场。其中既有海尔电器、格力空调、中国石化这样的大企业，也有很多名不见经传的中小企业。一开始，这些企业踏出国门，只是简单的设立办事处，而且多是以出口为导向，国外的业务总体而言很简单，而且市场份额也很小。不过现在，这种情况已经发生了转变，越来越多的企业在国外有了更深入的发展——包括设立外国工厂、全球采购、在国外建立研发机构等等。其实不仅是中国，包括美国、印度等在内的很多国家的全球化也都如火如荼的发展。这种变化固然可喜，不过也带来了很多问题。其中之一就是IT基础架构的建设问题。珠峰咨询机构预测，远程IT基础架构管理的市场在未来3年内将增长到86亿美金，年复合增长率高达61%。加特纳也预测，继 IT服务和业务应用之后，基础架构管理也将呈现远程化的趋势。

    其实产生这样的趋势不难理解，国外业务的重要性不断升级，与国内的沟通不能总是依赖简单的应用，甚至是越洋电话和传真，电话的费用居高不下不说，很多信息沟通起来又迟缓、又麻烦。我们的很多跨国企业，确实迫切需要能够远程管理、监控、和沟通的IT基础架构。不过IT基础架构的建设并不是易如反掌的，而且与国内IT基础机构建设有不少区别，我们就将国内企业应该考虑的问题，分别说明。

  选择合适的对象

    对象选择看起来好像是老声常谈，不过的确非常重要，国外的IT基础架构服务商的选择比国内更重要，因为一旦企业外国分部真的部署了IT基础架构管理，那么IT工程师可能距离管理的数据中心十万八千里，由于跨国的诸多不便，只能远程管理和监控，一旦出现问题将非常麻烦。因此企业必须确保选择了有实力的IT基础架构管理服务商，该服务商也必须拥有丰富的跨国IT基础架构管理的经验。不过公平的说，所有IT基础架构管理大面上其实都相差不大，但是细节的处理才见功夫，细节做得不好，也会带来很多问题。

    对象选择的时候，中国企业可能也遇到这样的问题，跨国的基础架构管理毕竟是一个兴起不久的趋势，所以即便有实力的厂商可能也缺乏足够的相关经验。选择合作伙伴的时候，我们不可能拥有十全十美的服务商，其实选择谁都有利弊。这时候，企业尤其不该听那些销售经理的一面之词，虽然这个合作伙伴很可能在国外，但是CIO最好亲自去到这个公司实地调查一下，充分了解该公司的路线图，了解这个合作伙伴究竟花了多大力量在IT基础架构管理上。基础架构管理外包是一个长期的投资策略，所以CIO必须确保他的合作伙伴同样决心在跨国基础架构管理上下功夫。

  架构管理商的情报获取

    一旦你选择定了合作伙伴，这个伙伴就必须获得关于企业的很多情报。基础架构管理商获取情报的时候，我们最容易犯的错误就是太着急。基础架构管理提供商必须有充分的时间来了解企业的运行、业务需求、业务目标和顾客需求等等诸多方面的实际状况，才能对症下药。只有充分的评估，对方才能知道我们的企业IT具体在哪些方面有所欠缺。

    这个获取情报的阶段一般不会超过2个月，但也需要根据IT架构的复杂程度和地理分布来具体评估。所以千万不要太着急，既然选择了对方，就要给对方足够的空间来部署自己的计划。这期间，架构管理提供商将与你的用户、IT团队和领导层充分沟通，一般他们需要获取以下情报：商业程序、技术结构、IT架构、相关政策、SLAs和SLOs、未来将使用的程序、产品支持系统等等。

  设立基线(Baseline)

    其实不论是对你的企业还是对合作伙伴而言，设立基线很重要。基线是IT需求和IT供应之间的一个平衡点，在这个点上，你的企业不会抱怨对方的服务太少，对方也不会抱怨供给得太多。这个基线是可以被充分量化的，量化的指标包括SLOs、SLAs、和当前的操作等等。如果企业对自己当前的操作估计有误，那么合作伙伴必然错上加错，所以必须审慎的重视基线的设立。如果可以，也尽量向你的合作伙伴多透露你操作的信息，这样合适的基线才会被设立。然后，我们就可以定期监控基础架构管理的部署了。

  合理的预期

    海尔CIO梁旭曾经说过：“管理层对商业科技的设想经常超出IT部门现有的规划”。其实这很普遍，我们都期望与基础架构服务商合作之后的第一天起，我们的整个海外系统就会有所提升，或者至少在服务商获取情报的2个月过后，他们基础架构的部署就会全面生效。不过实际情况是，这种想法并不现实。其实，一般而言在最开始的3个月，基础架构管理的效率是下降的，因为我们的海外团队需要时间来熟悉一种全新的基础架构管理。这个时候我们需要耐心的等待，再过3个月，当海外团队对于新系统有了一个把握之后，效率才会有所提升。也就是说，我们大约要花上半年时间才能让新基础架构管理步入正常轨道。而此时，CIO必须有合理明确的计划，来应对期间海外IT管理的效率下降。除了信息部门，海外企业的其他部门可能不理解为什么新系统带来的是效率的下降，所以CIO此时应该明确的降低IT效率预期，直到海外部门熟悉之后，再调高预期，毕竟谁都不希望与陌生的基础架构打交道，CIO必须保护使用者的积极性。

    在我们设立基线的时候，新的SLAs也确立了，但是开始不要给合作伙伴的任何一个SLA施加太大压力。合作伙伴来部署IT基础架构的不是机器，他们也是一群人，如果CIO一定要在合同里设定他们达不到SLAs时的惩罚条款，那么也一定要设定超过SLAs的奖励条款。和管理自己的团队一样，只有奖惩分明，他们才有最大的积极性。

    总的来说，这是一个双赢或双输的局面，如果新基础架构管理部署成效卓著，你得到的效率提升将远远超过支付给服务商的价钱，但是一旦效果欠佳，那么你损失的效率是再怎么惩罚服务商也得不回来的。所以，如果可以，设立的奖励金额尽量比惩罚金额多一些，以保护他们的积极性。

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