近年来，IT规划越来越受到CIO们的重视，很多企业甚至为此专门制定了规划部门。其实，仔细的分析后会发现，企业之所以如此重视并非是缺少规划而是企业信息化建设越来越需要好的规划，好的规划不仅能够诊断分析企业管理现状，优化企业业务流程更能够提出企业信息化的目标和战略，制定企业信息化的系统架构，从而促进企业战略目标的实现。换言之不完善的规划，不仅无法规避企业信息化存在的风险，更可能造成大量的物力、人力、财力的浪费。本期比特网《CIO百家讲坛》我们请到了北京华油天然气有限公司CIO王强，他将和大家一起探讨石化行业在制定IT规划之前需要考虑那些问题？以及IT规划制定、执行过程中的一些潜在问题。

　　规划制定之前：需要考虑的风险问题

　　我个人从技术角度来讲，这里面要谈的风险实际上跟我们行业有关系，跟我们的管理有关系，从我们的角度来讲，单就信息化来讲，我觉得有这些风险，这个也许可能跟别的国营企业，或者其他信息的企业有共性的。

　　第一，我们要考虑投资的风险，我们做项目之前，大家都是比较头疼的问题，信息化到底是投资，还是成本的投入，这个是不太一样的，我要考虑投资回报，投资回报我怎么控制，这是第一个。第二，我这个项目的成败，它的风险。第三，我预期的目标，管理和效能，我是不是能够达到，我怎么去考核，这些风险都要考虑在内。还有这个系统，信息化的项目的建设，软件设施的建设，它到底最后会和我们核心的带来哪些提升，或者是改进，或者是帮助，这些东西都是我们人为存在一些风险。还有跟我们行业的特点有关系的一些风险，刚才我提到我们管线大概几千公里。我们很多人有些几个人一个班组，一个团队，都生活在比较天然的地方，信息化在实施的时候，要覆盖这些所有的站点，可能在这里面会存在各种各样的风险。

　　另一方面比如说基础设施具不具备，是否适合环境，实际上最终都会影响项目是否成功。另外，我的效果能不能达到要求，不仅仅是机关，总局要考虑的问题。而我要考虑基层，他们才是真正的信息管理应该深入到的核心地段，他们能不能很好的使用，这是我们所关注的问题。还有人员的素质，因为大家可能一起到石油行业，大家都是想着偏远，大老粗，野蛮的工作方式和操作，但是现在已经不是这种局面了。在工地的过程当中，人员素质有高有低，有些可能是以前的老同志，他在新技术，这种现代需要的一些操作技能上很缺乏，我们在人员的技能和素质这方面，我们也存在很多的风险，这些都是最终，说白了我要投资这个钱，我要去做这个事情，我要保证我合理的投资，显现综合性的效果，但是不一定直接是价值，或者说企业营销，或者说企业利润的提高，我综合效益需要提高，这个东西我必须要看得见，我怎么把这个东西分析总结出来，成立到不同的层面，这是我们做的所有的信息化当中都面临的风险。

　　企业？咨询？IT规划谁制定效果更好？

　　这个问题是非常好的，不瞒您说，我从华油天然气从事信息化工作的第一天起，我们第一个考虑的问题就是信息化规划，当然我们是经过多方面的对比，当时请的是赛迪顾问给我们做的，国际的咨询商，我们昨天还在探讨进一步规划的问题，这个问题我觉得应该从这个角度来考虑，如果说这个企业，比如CIO有很强大的行业知识背景，经验，同时信息管理知识和能力很强，我建议他以他为主导，但是，也不尽然，总的来讲我是建议企业不管IT力量有多强，最好是请一个第三方的公司来给你诊断，因为毕竟它从外面来，会带着另外的视角，另外的技术，认识，经验，水平带进来探讨，各种方式都能给你带来新的经验，刚才我提的那种情况，比如说CIO或者我们的业务部门，我们技术团队非常强，在这种情况下，我们可以结合起来，IT规划有很多种，我可以就整个公司IT发展战略和管理相结合去做，也可以针对某一个专题，我们详细来做，这些都可以。我觉得先从总体上来讲，我个人认为，应该是借助第三方的力量，然后再和我们企业相结合，在这种情况下，我们自身力量很强的时候，我们的管理层，决策层，和我们的CIO们，或者我们的业务骨干们应该发挥主导作用，我们想做的，或者我们想部署，想实施的东西，一定要让它落后到这个方案里面，当然也要吸收我们咨询服务商他们一些好的经验和做法，一些建议，这也是一种模式。

　　第二，比如我们很小的企业，或者刚刚从这个行业里面起步，经验不是很丰富，我们可能在技术上面也不是特别专长，那没有关系，我觉得最好是请第三方，可以是国际上知名公司，也可以是国内知名的公司，我最看中一点，就是做这个管理咨询的，它不在公司有多大，这个是基础，但是又不能全看这个，还得看这个团队，具体做的顾问，他们对这个行业背景有多了解，对技术知识有多了解。另外他能够在这个领域里面，是不是能给您找到一些案例可以参考，总的来讲，我觉得请一个外来的公司总会是好的，尤其是像国营企业，会在一些比较政府的机构里面，有些地方可能是不太好说话，外来的和尚好念经，请他把一些东西，一些管理上的深层次问题可以挖掘一下，分析一下，我觉得这个是应该做的。

    规划实行：如何选择咨询公司？

　　实际上我不仅仅是咨询项目，我在所有的信息化项目的时候，项目实施，就是它的实施队伍的组织、机构、包括人员，我们在每次招投标里面，我们的合同里面都会有要求，对他的咨询能力和水平都会有很清楚的界定。回到这个话题，咨询顾问这个角度来讲，我个人认为，不一定以年龄大小来衡量，而是以对整个我刚才提的，比如说我们的管道行业，他起码得有管道行业的背景，不一定他自己自身工作过，但是他做过这方面的研究，或者做过这方面的了解，做过这方面相关的案例。第二，作为咨询顾问，拿IT这个领域来讲，他必须得懂一些IT前沿的技术，实用的技术，还有一些基础，都得要懂，我们一般把信息化放在好几个阶段，我主要放在三个阶段，比如说基础建设期，一些应用推广建设期，还有一些孤岛，第三个就是综合应用提升期，在不同的这几个阶段里面，我希望他们都能够把IT部门和业务结合起来，刚才为什么说要有行业背景，他要在每个阶段里面结合起来，跟我们的用户，一个个有连续性，可持续发展，针对我们整个公司发展战略这么一个目标规划的策略，这样不一定说每个顾问都能找到合适的，单个人不行，我几个人合在一块，具备这个能力也行，所以比如我们在华油公司，我们在选择咨询顾问的时候，宏观就要求他对整个行业要了解，对整个技术面一定要了解，对业务流程怎么做，组织怎么优化，怎么梳理，比较了解，这是一种。

　　另外针对某个专题，我们前两年一直对应萨班斯法案，上市内控的要求，我们请了咨询顾问，他们的角度，从业务，我们的业务实施，财务控制风险这个角度，在财务控制风险的角度，我们从信息，哪些地方，有信息的收集、披露、审核这个过程，找这样的专家，他可能对财务这个领域和IT结合，懂得的东西，核心的意思就是在整个选择IT顾问的时候要看他的经验，要看他的能力，我比较看中他实际的工作能力。

　　IT规划离不开IT预算

　　关于预算，我是这么考虑的，我刚才提到了信息化建设的几个阶段，初期，我个人认为，可能我们大量的投入在硬件设施上，基础设施上，网络安全，PC，机房，服务器，存储，随着企业发展和进步，我个人认为我们也跟国际的，北美，欧洲的一些同行业，先进的企业进行对比，我们会发现偏向于我们的应用软件，包括您刚才提到的集成，整合，还有新的数据挖掘和分析，展现，这是我们的发展方向。应该说我们最初基础和项目的软件，刚开始在我们华油是7：3这么一个比例，后来我们逐步转换成一半一半了，现在是倒过来了，我敢说硬件我们每年都投入，因为硬件必须得投入，比如计算机，服务器发展很快，你得定期维护，肯定投入得有的，而且我们大部分采用服务外围，基本的服务是有的，技术稳定期以后，我们现在投入更多的精力，在众多的应用系统当中，我怎么去更好优化，分析，整合，发挥整体的优势，集成，我们一些新的业务部门的调整，比如说业务流程的优化，重点在这些方面，谈到投资回报，第一是我们行业的一个老大难问题，我在很多年前，我们跟参加其他一些交流，IT内部交流的时候，我也知道很多研究机构在致力于做这个事情，包括国际的，国内的，但是都属于一个准确的，可量化的绩效考核的东西，我个人认为有几个因素，一个是中国在这个大的环境下，由于地域的偏差，由于知识层面的偏差，各种方面的原因，大的环境，导致了标准没有办法衡量。

　　第二，你投入的时候，你要说做软件方面，咨询顾问，比如说你拿ERP来，肯定大部分都花在实施费上了，这个怎么衡量投资，我怎么控制这个投资，这是一个问题。你成本上怎么来控制，很难拿出一个标准。

　　我以前也跟你们同事都说过这个问题，我很佩服德国人和日本人做事的方法，他们在很多方面会研究和总结一套标准的程序和做法，这个东西可以做固化，固化完了以后，可以分段来执行，人工去干某一道工序下来，花时间投入，使我们的工序可以很清定下来。

　　在中国，中国人很聪明，非常智慧，但是我觉得大家都不愿意做很基础和根本的工作，大家都比较浮躁，在这方面做得比较少一些。因为基础工作比较少，施工我们有定额，我们在IT的投入上，我们的人工怎么下定额，我们自己编的工具软件，作为一个开发商或者经销商，你算不算投入，这都是很现实的问题，我带的设备算不算投入，这是从投入角度来说。另外从回报来讲，很难显性化，有很多问题，比如说有些是直接体现在销售收入的增加上面，有些直接体现在客户关系更加接近，很好相处了。有些是在管理流程更加顺畅，效率提高了，这些有些跟你IT有关系，也有可能是好几个项目，比如说实施管理项目，我现在管理制度，或者刚才说的标准化，我拿出来一些东西了，规范了，整合什么东西，你怎么去拆分它。而且IT你怎么去衡量这个东西，华油天然气，我们曾经上了IBM的资产管理EM系统，我们曾经在2005年度请专门的机构我们做了一个评价，我们软件的投入大概是500万左右，最后评价出来，一年多的时间，能给我们节省的直接经济效益达5000万左右，这个是这么来评价的。

　　但是这个报告拿出来，有些是依据事实来的，比如说安全事故，在评价里面，对我们搞这种高危的能源行业来讲，安全对我们来讲是第一位的，设备有资产，人员的安全，对我们来说也是非常重要，我们看经济效益的时候，第一位就看你导没导致安全这样的事故，对人员和设备，以及资产造成影响。通过资产设备管理系统上了以后，肯定这些年没有发生什么事情，我们通过这个系统能够完善管理的制度、方法，还有一些手段和操作程序，都会让它很规范，得到有效的控制，实际安全措施，如果你不上这个系统，我们通过手工的办法，用别的办法也许也能保证它不出事故，这个东西你怎么去摘分它不出安全事故，完全是这个系统，也不一定。所以从这个角度来看，它的外延也不太好评价，从我们公司的角度来讲，我们在评价这个东西的时候，我们会是一个综合的，定量的和定性的，比如说定性的，我们可能就把它分为几个层面，然后我们会从比如说效能是不是提高了，效率是不是提高了，员工素质是不是提高了，打分的方法对它做一个评价，另外就是量化，比如说我刚才提到的，比如实际我们工序上，安全事故率，还有我们营销的收入，利润的提高，这些综合起来做一个对比，当然我们每个项目做完了，我们都会做这样一个自己的评价和评估，然后根据我们预期的，主要是跟我们预期的预算进行对比，到底是怎么样。

    作为能源的行业，我觉得我们更知道能源的稀缺，节能的必要性，包括我们在日常的个人生活当中都会注意这个问题，作为企业来讲我觉得必须要考虑的，而且我觉得现在不仅仅是我个人，而且我们也不是被动的，因为在我们公司实际上从能耗的角度来讲，与我们从事的产业不一样，我们可能有更耗能的设备，从大的角度都关注，但是我们绝对不是关注的最重要的重点，但是对我们来讲，我们负责这一块事情，我们一定得关注这个事情，我们有很多想法，包括我们可能从机房，从我们的IT的设施投入和购买，包括我们在一些集成软件的方法上面，我个人这么认为，可能有很多厂家声称推出某种东西，但是我们先一步采购更加毫无疑问倾向于这个环节，但是我现在最担心的问题，我觉得我们有这个意识，会有这个想法，是不是我们上游的环节，比如说设备生产厂商，服务厂商它能够及时提供这样的产品，来帮助我们实现这个目标，而且我还是希望配合整个国家，或者我们整个公司规划，每年把能耗指标控制住，降下来，有这个想法，但是我现在要摸底，我是不是有能力做这个事情。

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