IT与业务融合的话题一直以来是CIO们关心的话题，但是应该如何具体实践融合？融合能够带来什么？这些都令CIO们感到困惑。
　　
　　尤其是在金融动荡的时候，IT会给企业带来什么，受到众多CIO的期待。在2008中美CIO峰会的主论坛上，工业和信息化部软件服务业司司长赵小凡的致词，让我们看到当企业遇到困难的时候，更需要IT软件和IT服务。在当前的这种情况下，如何应对难关，仅仅依靠传统的管理手段是不行的。赵司长认为，今天企业更加需要IT手段来解决企业所遇到的各种问题。
　　
　　而企业在经济环境不景气时，会更注重成本的控制，这同时也为各种IT外包提供了机会。例如，企业会考虑将非主流、非核心IT业务进行外包，以减少成本。这些对于优化企业IT系统结构会有很大价值。
　　
　　“技术与业务的融合，中国CIO如何制定战略、方法、方向，一直以来是《CIOINSIGHT/信息方略》杂志关注的内容。”《CIOINSIGHT/信息方略》杂志总经理周静说。通过对国内外热点的分析，最终确定了本次大会的主题：路经与策略，IT与业务的融合之道。在峰会上，来自中国和美国的CIO们和专家，对这一话题进行了深入的探讨。
　　
    融合，为企业带来价值
　　
　　参与此次峰会的通用汽车亚太区CIODianeJurgens女士向大家介绍了通用企业在IT与业务融合方面所做的工作。对于通用汽车来说，1997年是IT与业务融合的开始。当时通用汽车的信息系统非常分散，各行其政，他们每一款汽车的开发周期是4年，而且各个国家的工程师均是各自为政、各自工作，基本上没有在全球范围内协调工作。例如，通用汽车在欧洲开发的汽车肯定不适合中国市场，正是因为如此，通用汽车不得不开发出很多不同种类的汽车，而且业务流程也千奇百怪。甚至到后来，通用发现自身旗下有很多公司还存在互相竞争的情况。
　　
　　“在1997年，通用汽车有7000个不同的IT系统，这造成了高额的IT成本。而且，通用汽车有23种CAD和CAM系统，实际上我们只需要一个就够了。”通用汽车亚太区CIODianeJurgens说。现在的通用汽车系统数量下降到了3000个，有全球统一的CAD系统，有全球员工的公共端口，以及25年来最低的IT成本。
　　
　　在中国交通银行，IT也成为推动业务创新的引擎。交通银行的CIO侯维栋认为，IT与业务的有效融合，可以使商业银行迅速应对市场环境和经济环境的变化，促进业务的发展，从而提升商业银行的核心竞争力。比如，交通银行历时1年多实施的海外分行系统迁移，将所有海外分行的主要业务系统全部集中到数据中心统一运行，这使得交通银行的数据中心成为了国内同行业当中，第一家境内外一体化的数据中心。
　　
　　这给银行带来的价值是，极大地提高了运营的效率，降低了海外银行运营的成本。“在一体化数据中心运营的基础之上，我们快速实现了资金业务一体化的运作，建立了中国、纽约、法兰克福三地跨时区的全球资金运作平台。三个时区这边停了那边做，那边停了另外一个做。”侯维栋介绍道。这样做交通银行整个资金运作可以24小时不间断，极大地推动了海外业务的发展和境内外联动业务的创新。
　　
　　在信息化与工业化融合的时代，中国航天科技集团公司总工程师杨海成认为，全面的融合、集成、协同是构建企业核心的关键，通过流程的梳理、工业软件的配置、集成框架软件，把这些流程和工业软件集成在一起，把信息和知识集成在一起，来构建企业新型的工业装备、新型的生产线，以此来不断发展工业装备、不断提升工业能力和增强企业整体素质。
　　
　　协作，同样也是作为全球化企业的思科公司需要解决的问题。思科在全球有2000名的研发工程师，“怎样提供一个更好的平台，让他们跟全球的研发部门和生产部门有一个很好的协作，这是IT很重要的任务。”思科系统（中国）网络技术有限公司中国区副总裁兼大中华区首席信息官冯伟能说道。在思科公司协作是一个很重要的IT战略。我们使用不同的工具进行协作，包括E-Mail、电话、Video的影像等，另外大家一起开会，就好像我们在现场开会一样，通过网络大家可以交流。不管是语音、影像，甚至大家可以共享数据等。这种沟通和协作方式对于带动全球的队伍来说非常重要。
　　
    评测IT的业务价值
　　
　　IT是一个成本中心还是价值中心？IT部门到底是在花钱还是在对业务产生价值？让企业了解到IT部门存在的价值，是CIO的工作之一。“我们一定要想办法使IT用商业价值和业务价值体现出来，这样人们就不会认为IT部门是专门花钱的，反过来会说IT是在帮他们赚钱，是帮他们在市场上有竞争能力。”英特尔中国公司CIO兼英特尔公司IT工程计算部总监陈子云呼吁道。
　　
　　测量IT的业务价值，首先就要求IT部门要使用与业务部门相同的业务价值定义，使用相同的词汇，这个语言在企业里应该是通用的。当你走进销售部和生产部时，听到的都是同样的语言。另外，衡量IT的业务价值或商业价值，并不应该由IT部门自己说了算，应该有一个通用的财务的评估流程作为独立的检查员，这样IT的价值才能得到公认。最后要跟踪业务价值的基准，就是今天有一个衡量标准，比如1000人的企业，对于员工每年创造的价值应该有一个基本的概念，那么5年之后，我们仍然是用这样的标准来衡量。所以要衡量IT的价值就必须要有一个基本的准则。
　　
　　业务价值实际上并不是在纸上说的东西，而是业务部门真正能够用钱来衡量的。比如，收入、利润，如果这些能够改变的话，才能证明IT部门确实增加了业务的价值，比如库存时间、收款时间、员工数的减少、员工生产力、员工的流动等等，这些东西都是可以在财务上来衡量的。
　　
　　用一个规范的流程对IT价值进行评测是有必要的。在英特尔，首先要确定指标的变量，也就是说你想要测量什么，比如测量库存量或者测量资金的周转期。接下来，需要有一个评测的基准。然后部署一个IT的解决方案，部署了这个方案之后，再评测后期的实施效果，最后，才能够检查业务的价值，这就构成了一个循环。要测量什么？现在怎么样？通过实施信息技术方案会变成什么样？最后再测量一次。这两次测量之差就是IT部门产生的业务价值。
　　
　　被称为“融合先生”的BTM公司FaisalHoque，通过一些研究发现，融合做得比较好的企业，在财务方面也有较好的表现。企业高管们如何看待融合得成功？所有与财务绩效有关的，比如说是否可以增强他们的顶线或者底线，或者是否比他们的竞争对手表现出了更好的绩效。
　　
    CIO，你准备好了吗？
　　
　　IT与业务的融合给CIO们带来了巨大的挑战。CIO不能像是一个技术官员，他应该要成为首席信息官。而要改变这种思维，“融合先生”FaisalHoque认为，CIO们要把重点的精力放在信息上面，而不是单纯的技术方面。
　　
　　通用汽车亚太区CIODiane向我们描述了为达到融合的目标，CIO们需要具备哪些素质。首先，CIO们要精通商业领域。Diane在通用汽车上的第一堂课，就是学习怎样拆开一台汽车，再把它重新组装起来。这让她了解了汽车的传动系统、汽车的组装、汽车的零部件。
　　
　　除了自己参与到业务的实践当中之外，与PIO（流程信息官）的进行有效的合作，也能够了解到关于制造流程、产品设计、产品销售等各方面的信息。流程信息官对于商业流程有较高的理解力和丰富的经验，并且他们能够根据敏锐的投资直觉和系统分析，管理信息系统的投资组合，所以他们是CIO们最好的合作伙伴。另外，CIO们还需要有精准投资的能力。“不能够把时间和金钱浪费在跟业务流程无关的事情上”是通用汽车的经验。
　　
　　最后，要建立全球性的、世界一流的团队。这主要涉及到利用全球的资源，进行多元化的外包服务。那么哪些应该外包，哪些不应该外包呢？通用汽车公司的经验是，一些战略层面的问题，比如业务计划、客户见面、资源分配等，是在内部解决的。然后雇佣专业的IT专家，与公司六大主要的供应商进行服务与合作。
　　
　　战略化思维、全球化视野、良好的管理能力，这些对于中国的CIO们来说都是未来很长一段时期需要培养的能力，这会帮助企业达到战略目标，到那个时候，CIO就会成为真正推动IT与业务融合的先锋。

免责声明：本网站（http://www.ciotimes.com/）内容主要来自原创、合作媒体供稿和第三方投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。
本网站刊载的所有内容（包括但不仅限文字、图片、LOGO、音频、视频、软件、程序等）版权归原作者所有。任何单位或个人认为本网站中的内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，请及时通知本站，予以删除。