奇信电机厂有限公司的信息化工作在80年代就开始推进了，由于各种各样的原因，信息化在公司起到的作用却不痛不痒。从高层领导到普通员工，大家仅仅感觉到计算机可以打字画图，其他还能够从计算机中看到些什么，很多人基本不了解。

    一直到2005年，公司新来了一位年青的公司总经理刘滨，他对公司管理有着自己的想法，对信息化的作用也有着很大的期望。在他的宣贯和支持下，公司上下对信息化的认识也逐渐提高，新一轮的信息化推进工作在公司内轰轰烈烈地开展起来。

    短短三年的时间里，刘滨在计算机中心主任黄伟的帮助下完成了一系列项目：kOA系统上线，PDM系统完善，CAPP系统实施，从自行开发ERP系统到SAP系统上线。计算机中心在公司的地位也逐步确立起来。

    经历了几个信息化项目的并肩作战，业务部门主任周军也很愿意和黄伟沟通合作，请计算机中心帮忙开发软件、配置系统、提取数据等等。

    在SAP系统实施阶段，虽然大家都承认，ERP实施是流程再造和管理改进的过程，ERP系统应该由业务部门来推进，但和大多数国有企业一样，在不知不觉中，计算机中心再次成了系统实施的主力军。

    无止境的程序优化

    虽然大家很辛苦，但通过这段时期的工作，不仅一连串系统的上线成为公司信息化工作的亮点，计算机中心的技术实力也在整个公司信息化工作的过程中，得到了很大的提升，部分关键用户甚至于对某些部门的业务比该部门的员工还要熟悉。这是一个很好的局面，计算机中心的员工在协助业务部门推进信息化建设的过程中，提的建议能更加符合实际，更加为业务部门所接受；但从另一方面来看，又有着一些副作用，用户越来越信任，或者说越来越依赖计算机中心，业务部门希望程序能反复地，无止境地优化和更新，希望所有的工作都能由系统自动完成，部分需求已经完全超出了程序所能实现的范围。

    虽然黄伟在不同场合向周军解释：程序不是万能的，很多工作还是需要人工处理的，但周军情愿相信计算机无所不能，情愿相信只要努力说服，或者通过高层领导的指令，就一定能够使计算机中心满足他们的需求，这种状况也使得计算机中心的员工将更多的时间花在了说服用户上，而不能花精力来寻求其他满足用户需求的方法。

    承受不了的管理重任

    现在的状况变得更加微妙了，总经理刘滨也越来越多地感觉到IT部门的作用，并且认定只要能通过信息化程序来控制员工的操作行为，所有的违规行为就能有效杜绝，甚至于制度都可以省略不用写了。于是在很多业务改革方面的工作，只要可能遇到阻力，刘滨就将任务直接派给黄伟，期望直接通过程序来限制用户，从而回避与员工的正面冲突。

    实际上，程序并不能代替制度，而且如果业务部门或者操作者的观念没有改变的话，计算机中心直接通过调整程序来限制用户的某些行为，这种简单的操作只能引起业务部门的不满，使他们将怨气全部发泄到计算机中心，或者逼着用户去想方设法钻空子。

    这时候业务部门与计算机中心的关系就像猫抓老鼠的游戏：猫抓到了老鼠，老鼠恨猫坏；猫抓不到老鼠，主人（领导）骂猫笨……

    黄伟认识到信息部门不是没有得到足够重视而无所适从，而是受到了过度的重视而认为其无所不能，这些都是没有正确认识信息化建设内涵的结果。信息化建设必须有明确的目的，明确信息部门的职责和任务，而不是去解决所有的问题，这也是做不到的。

    陷入尴尬的境地

    计算机中心目前也在努力改变这种状况，通过与刘滨的反复沟通，希望他们能理解信息化的真正作用，从而将管理工作与信息化工作做适当区分；通过与周军的反复沟通，希望他们能看到信息化工作所起到的正面作用，缓和业务部门与计算机中心的对立情绪；通过与最终用户沟通，尽可能满足他们实际的应用需求……但工作很艰难，效果不明显。

    信息化工作要做得好，计算机中心必须与业务部门紧密配合，如果脱离业务部门就必定是闭门造车。有的国企中，计算机中心为没有得到足够重视而无所适从，而黄伟面临的问题却是受到了过度的重视。但如果将过多的责任都压在计算机中心，计算机中心也难以承受。

    有没有更好的办法来解决计算机中心现在的问题？有什么方案能帮助计算机中心专心完成自己的本职工作，在程序开发、系统支持、数据分析和处理的同时，配合企业高层推进管理改进？黄伟非常迷茫。

    （上海电气集团上海电机厂有限公司 黄松梅）

    改变沟通策略 （安宇北京市第二医院 副院长 ）

    在组织管理中，计算机系统只是手段之一，过分依赖它的作用，对组织的长远发展有害。

    黄伟及其计算机中心不是受到了过度的重视，而是被赋予了不合实际的期望。

    重视是认识到其作用并创造条件让其尽情地发挥——从这个角度讲，重视到多大程度都不会过分——而合乎实际的期望则是指恰如其分地认识到其作用。可见，真正的重视是建立在合理期望的基础之上的。从程度上来说，不合实际只有两种，要么低估、要么夸大。

    大部分CIO在信息化建设中遇到的难题是得不到充分的重视，信息系统的作用从认识上被低估了，使得CIO不得不花费太多的精力去说服上司和业务部门负责人，告诉他们信息部门能干什么。而这个案例点出的却是另一种倾向，上司和业务部门已经充分认可信息部门能干的这些事情，不但完全认可，还和信息部门进一步探讨，另有一些事情，希望信息部门也能干，这却使信息部门陷入了尴尬的境地。

    这是怎么造成的呢？

    大致上，我们可以用“得寸进尺”这个成语来概括原因。这不是一个贬义词，而是一种心理学效应。也就是说，正是我们信息化建设方面的成功，使得上司和业务部门尝到了甜头，无形之中提高了他们对我们的期望，以至于超过了我们的承受能力。

    复习案例，可以做更具体的剖析。首先，该公司的信息化建设无疑是总经理刘滨的得意之作。正是因为这位年轻的总经理“对公司管理有着自己的想法，对信息化的作用也有很大的期望”，才使得黄伟有了充分的发挥空间，进而使得公司的信息化建设声色兼备。培养出一个人见人夸的好孩子，这自然是高兴的事情，希望好孩子有更好的表现，更是人之常情。

    一句话，刘滨期望信息化建设能给自己带来更多的成就感。其次，就是管理上的一些难题，比如控制员工的行为，由于计算机系统的六亲不认，得到了“解决”，给管理者带来一种目的达到的快感。再次，就是业务部门已经形成的对信息部门的崇拜性信任和对系统的迷信化依赖。

    崇拜和迷信来源于“无知”，来源于神秘感。按思维常理讲，业务部门工作人员应该对自身业务最熟悉不过，因此在对业务流程的信息化再现和优化过程中，自然应该由业务部门来主导。但事实是，众多的信息化项目中，信息部门成了实际上的推进者和主力军，案例即此。为什么呢？这是因为业务流程是由众多环节组成，业务的具体执行者往往只关注其中某一个或部分环节，并且只从执行层面去关注。

    这就造成这样一种现状，众多的业务人员对业务流程只知其然而不知其所以然，也不必去关心环节之间的过渡，却并不影响业务的开展和流程的流转。而信息化建设则是要用计算机系统来模拟、再现和替代人工的业务流程，势必要求开发人员对业务流程的每一个细节都要去熟悉掌握，尤其是环节与环节之间。

    从总体上和细节处对业务流程熟悉之后，自然就会发现原有流程的某些不合理之处，从而改进优化之。再加上计算机系统本身显著的效率优势，使得业务人员在熟悉计算机系统使用后，因其方便快捷而再也不愿回到信息化之前的状态，进而对系统产生了新的期望。

    我们注意到，在整个业务流程和需求调研、开发的过程中，参与全程的往往只是信息系统建设人员，业务人员大多只参与与自身工作相关的一部分工作。由于仍然缺乏对业务和系统整体的把握，加上对计算机系统的工作原理不熟悉，使得业务人员对涉及的业务工作仍然是只知其然而不知其所以然。业务人员直观上的感受或许是，计算机真神奇，居然能帮我做那么多，而且比我做得好。既然它能帮我做那么多，自然就能帮我做更多。于是，开发计算机系统的人自然是值得信赖乃至崇拜的，对计算机系统的依赖心理就这样形成了。

    我想需要刘总能够明白，在组织管理中，计算机系统充其量只是手段之一，而且算不上最佳手段，过于依赖它对组织的长远发展不利。

    在组织管理中，应用一种管理手段，我们往往不能只关注直观的、一时的结果，还要考虑到这种手段会不会产生我们期望结果之外的效应。好比医生用化疗药物治疗肿瘤，我们看到药物能够把肿瘤细胞杀灭，也要看到药物用在身上，不只杀伤肿瘤细胞，对正常的组织功能也会带来损害。

    的确有时用计算机程序很容易限制和减少人的行为选择，让企业高层很容易得到想要的结果，但用这种强制手段来达到限制人行为的目的，是一种非人性化的管理，极易引起不满和纠纷，属于管理上的下下策，想办法使员工发自内心地选择我们期望他们的选择，才是上上之选。当然，基于这种手段，员工的不满有可能会被发泄到信息部门从而使管理层避免了直面不满的危险。但我想，作为一个负责任的管理者，这不会是高层的初衷。况且，信息部门的行动也是听命于管理层乃是人所共识，高层最终还是要面对这种冲突。

    周军主任需要意识到，信息化只是一种能够帮助我们更好地实现业务的技术。虽然技术本身在不断发展，但在任何一个特定阶段，技术都不可能解决所有问题，不能代替所有人的工作。“反复地、无止境地优化和更新”理论上可能，但需要时间，需要空间。

    置身某项特定技术之外的人，很容易对某项技术产生迷信。笔者是个医生，也是搞技术的。在临床工作中，经常遇到病人把医生看做神，期望药到病除。但事实上，医疗技术即便发展到今天，仍有大量的难题没有解决。过高的期望与技术发展的局限，正是很多医疗纠纷产生的原因。

    同样，对于信息技术，我们也要破除其无所不能的迷信，给信息中心健康发展的空间。而且信息化建设的任务可不只是简单的业务流程计算机化，它有众多的深层次的内容，如数据挖掘和分析、决策支持等，这些对于业务的长远发展比计算机代替手工要重要得多。

    反回来我想黄伟主任应当认识到，刘滨总经理和周军主任显然都是信息技术的非专业人员，他们对技术的了解不可能深入，他们从已经取得的成效通过简单推理，得出信息化能解决更多问题的结论无可厚非，实际上也没有错。

    黄伟主任现在面临的只是两个清单的不一致，即刘滨总经理和周军主任所认定的信息化建设能够解决的问题清单，与信息化建设能力所及的解决问题的清单不一致。而这种不一致正应由反复沟通来解决。提醒黄伟主任得给他们上点“专业课”，至少让他们明白计算机系统工作的原理和局限性。  

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