每逢季度初，某软件公司经理和全体员工都能在公司新闻里看到所有参加考评者的绩效考核成绩排名信息。而该公司员工戏谑的称这样每季度这样的排名就像是表演，因为每次表演完了，每个人都又结束表演回到了“现实的工作”中去，什么事也没有发生，什么也没有改变。
   
    对该软件公司绩效考评其它过程我们暂不做分析，笔者只想针对这个忙碌一时后的绩效考核工作是否真正地表演“完成”了来看看。
    
    在人力资源管理中，薪酬、培训、职位异动（晋升、降职、轮岗等）、解雇等是其核心所在，所有的人力资源管理和开发都围绕这些工作开展，这些方面既是员工关注的焦点，也是企业人力资源管理的重点。一个有效的绩效管理系统一定和这些内容有着紧密的联系，绩效考核就是其决策的重要信息源和依据。 
    
    从绩效管理PDCA循环来讲，绩效管理的四个环节：绩效计划、执行、评估与改进，是一个闭环，从而形成一套规范完善的绩效管理流程。所以就上述某软件公司而言，绩效考核成绩虽然出来了，但仍有大量绩效考核结果的应用和改进工作等待着HR和部门经理们去处理，去完善。否则，这个“果”没有得到很好的土壤进行培育，再妙的“果”也会发霉，不会开出美丽的“花”来。所以，绩效考评结束后的工作如果不能及时跟进，不做或者不尽心去做，那么前面无论多么尽善尽美的工作都将是徒劳无功，白费时间。
   
    那么怎样让绩效考核结果的这个妙“果”生出“花”来？根据笔者自己多年的企业实际管理经验，下面介绍几种方法。

    1、绩效反馈
    
    很多人在谈到绩效结果应用时都会忽略绩效反馈，在他们看来，绩效考评前面的绩效面谈都已经做过了，这里无需在进行绩效反馈了，或者认为绩效反馈不过是绩效的一个简单沟通，是上级将绩效考核的成绩跟下属面谈而已。其实不然，笔者认为，绩效反馈是绩效结果应用中非常重要的一环，企业绩效考核的根本目的，就是建立一种反馈机制，帮助组织增强竞争优势。正如美国弗朗西斯博士（C.Francis）说：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”这些激情、创造性和投入，都是需要企业给员工提供一种积极向上的氛围，从而激发出员工的积极性和主观能动性前提下才有的。
   
    毋庸置疑，考评的结果一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定其成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等，目的也是为了企业创造一种以绩效为导向的文化氛围。
   
    下面是一些典型绩效反馈面谈技巧，提供读者参考：
   
    1）有些被考评者成绩比较优秀，继续鼓励其上进心，为其参谋规划，向更高的目标冲刺。
   
    2）有些被考评者成绩较差，应帮助其具体分析差距，诊断出原因，帮助制定改进措施，切忌泼凉水、打击其上进积极性。
   
    3）对个别连续绩差、未显进步的被考评者，需要特别地尊重，不使其自尊心受伤害。应充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或离职的焦虑，同时开诚布公，让其意识到自己的不足，揭示其是否职位不适，需换岗位等。

    2、奖金分配
    
    绩效考核结果最常见的一种应用就是绩效奖金的分配，这里包括（浮动）绩效工资，和年终奖，有些企业也会将绩效考核结果跟季度奖挂钩，当然了，这些具体分配形式跟企业实际的绩效考核制度有关。这种应用在企业中很普遍，笔者不再赘述。
   
    绩效管理的四个环节本身已经构成了一个封闭环，绩效考核结果的应用并不是绩效管理过程的环节，但是绩效考核结果是否有效地应用到人力资源管理的其它领域，是影响绩效管理成功与否的一个至关重要的因素。因此，企业要想使绩效管理真正卓有成效，就必须更加重视绩效考核结果在奖金分配以外领域的应用。
   
    作为企业的人力资源管理部门和直线经理，更应该把考核结果用于判断员工是否需要通过培训来提高素质，把考核结果作为员工轮岗和晋升的先决条件，只有这样，才能真正对员工产生激励作用。

    3、培训
    
    通过对绩效考核结果的对比、分析，找出被考核者素质与任职岗位的差距，从而制定有针对性的员工发展计划和培训计划，包括内部培训和外部培训，尽可能给员工提高全方位多层次的培训机会，从而提高培训的有效性，使员工实现智力资本的保值增值，最终为企业管理水平的提高打下坚实的基础。
   
    笔者见过不少企业已经正在应用的人力资源系统，绩效模块和培训模块功能整合无缝。它能针对绩效考核结果中某些指标与标准要求的差距，让员工不仅直接在绩效指标后面看到可以提高该项指标的课程体系，还可以了解到这些课程在公司的开班信息，从而让员工根据其实际情况报名参加各种培训，真正提高自己的知识和技能，让员工能够更好地规划自己的职业生涯。
   
    员工绩效考核成绩作为其获得公司各类培训机会的参考依据之一。通常情况下，公司培训资源重点向高绩效、高潜力的员工倾斜。比如申请参加外部培训、项目管理培训、精英管理提升班等课程的学员，其绩效考核成绩必须处于前30%之列。

    4、职位异动
    
    绩效管理的最终目的是提高生产率和效率，通过每位员工的成功而促成企业的成功。要根据绩效考核结果，结合其他考核，发掘出绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员和员工，通过岗位轮换、特殊培训等方式，建立明确可预期的晋升通道，让员工产生进军未来发展空间的驱动力，从素质和能力上进行全面培养，在企业领导班子调整补充人员时，优先予以提拔重用。
   
    当员工绩效评估的分数级别较低时，可以判断该员工是否适应现在的职位和岗位，商讨如何提高完成绩效所需的能力来提高其绩效，并制定行动计划。根据对员工累次绩效考核结果的连续跟踪，建立绩效档案，通过在考核期内的总体表现情况，进行相应的岗位调整，让员工在变动中谋求发展，从而实现员工与岗位间的最佳匹配。对那些绩效始终不能达到要求，能力改进并不明显的员工要考虑劝退。
   
    通过对员工职业发展的考虑，使工作绩效、工作能力或行为方式与员工个人的职业前景互为连结，从而强化了提高绩效和能力的意识，促使所有员工努力去提高能力，完成绩效目标，也使将人力成本向绩效转化，向人力资本的转化得到具体的落实。

    5、其它激励
    
    这里的激励包括企业对员工的各种奖励，包括成就感，福利，授予荣誉称号，对于员工承担赋予挑战性的职责，重要而有意义的工作给出重要奖励，比如：
   
    1）名誉：给突出表现的员工以头衔/称号，给予员工成就感/归属感；
   
    2）即时表扬：关注员工的工作,找到好的立即表扬，给予员工受重视受肯定的成就感；
   
    3）亲情回馈：给一些带有情感的小礼物或纪念物以肯定员工成绩，让员工感受自己被关注,被认可的归属感；
   
    4）参与决策：建立员工建议系统参与公司决策，触发员工的参与感和决策感。

    以上绩效考核这些妙“果”生出来的“花”，其实也是源于绩效考核在企业中的重要作用而来，因为绩效考核是企业人员任用、人员调配和职务升降的依据，进行人员培训的依据，确定劳动报酬的依据，对员工进行激励的手段，所以我们更应该让这些妙“果”生出“花”来。
   
    企业应该让员工看到绩效考核的这颗妙“果”生出美丽的“花”来，而不像本文开篇提到的某软件公司，绩效考评结束之后以为绩效就完成的错误现象。公司可以让这样的“花”越开越大，越开越艳，让员工看到了“花”，有了憧憬，有了希冀，无疑大大激励员工工作上的积极性和主动性，从而在企业内部创造公平竞争的绩效导向的企业文化，创造一种“比、学、赶、帮、超”的良好学习气氛。这种气氛让员工自然而然地在这种良好的学习型组织中得到了提高，同时也增强了企业的竞争优势，从而营造了员工和企业共同成长的良好局面。
 

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