英国皇家邮政在2004年的表现非常好，其CIO 大卫·伯顿也得以沾光。根据年报，他当年的薪酬与额外奖励总计超过一百万英镑，这是因为截止至2005年3月31日，英国皇家邮政在2004年间获得了高达五亿三千七百万英镑的巨额利润。对伯顿的绩效考评有三个主要标准：对支出的管理，运营性质的IT（operational IT）的交付情况，以及通过有效地运用IT对业务所做出的贡献。对于运营性质的IT，伯顿这样评价道：“企业希望你能够让总支出逐年递减。这意味着IT在企业里会趋于‘隐形’。”这也就是说，没有人会注意到IT，因为IT的运作非常顺利。“如果你无法让IT趋于‘隐形’，那么麻烦就来了。其实，如果每一个人都几乎察觉不到IT的存在与运行，那么当这一年结束时大家都会很高兴（因为IT的运营没有出现任何问题）。这是一个IT运营好坏方面的衡量指标。”

    在三个衡量标准之中，最重要的一个是IT对业务的贡献。伯顿说：“对于前两个指标，你必须有出色的表现。只有这样，你才能够在企业的会议上有一席之地，并且保住你的工作。我们担任CIO工作的真正原因是，我们相信IT能够在节约成本和增加收入方面对业务做出非凡的贡献。如果我们能够为企业带来IT上的成功，那么我们就能够为其带来相当重要的好处。”

    企业总是发现，衡量CIO们的绩效是一件非常棘手的事情。而且，企业里大多数的经理主管人员从来都不曾真正明白过那些IT“巫术”。企业与经理主管人员对IT缺乏了解所带来的其中一个后果是，在通常情况下，只要CIO们达到了服务级别协议（SLA）的要求、让IT正常运作并且能够巧妙地让高层认为“IT与业务目标相一致”，那么他们就可以得到与绩效挂钩的额外奖励——不管他们究竟为业务增值做了多少真正的贡献。 
 
    成本控制

    然而，在欧洲一些最大型的企业里工作的CIO们总是拒绝承认他们的绩效目标比其他任何一位经理主管人员的都要低。约翰·沃什，某保险公司的CIO说：“我并不认为测量IT的绩效对于企业来说是一件棘手的事情。我也不认为测量IT的绩效要比测量一位销售人员、一位IT或者负责其它方面工作的经理主管人员要简单或者困难。”

    CIO们引用了那些IT会对企业的财务收益以及名誉造成影响的例子来说明问题。制造业与电子业巨头西门子的CIO戈登·洛弗尔说，在他所有的关键绩效指标（KPI）里，“IT对企业财务收益的贡献是我最常被考察的一项，例如成本节约或者对业务流程的改进”。

    “在企业里，IT总是花费最多的一项。如果我们能够节省百分之一的开支，这已经是很大一笔数目了。相比起来，如果企业的通讯开支节省百分之一或者百分之二，那并不算什么。” 洛弗尔如是说。他还补充道，在节约成本与创新之间应该有个平衡点。沃什对此表示赞同：“我们必须确保我们并不是仅仅在削减成本。我们所做的一切几乎都与企业的财政收益息息相关的，其中一些甚至是直接相关的。例如，如果我们削减一些技术成本，那么这就会直接影响到企业的收益。”

    当被询问哪一个具体的项目会为企业带来财政上的收入时，沃什说，“举引入一套企业数据仓库软件这个例子来说吧。由于引进了这套数据仓库软件，我们现在拥有一个单一的数据库。这意味着市场营销部门能够更好地开展市场营销活动，能够针对顾客的需求给予他们所感兴趣的信息和资料，并且能以更低的价格让顾客接触到企业的产品和服务。”

    当然，企业使用的那些并不成功的IT策略，例如超级商场连锁店Sainsbury和Wm Morrision Supermarkets、家具零售商MFI、以及公共部门中Child Support Agency的惨败，都说明了CIO们有足够的力量去影响企业或者组织的股价、收入和声誉。

    目标达成

    CIO们仍然需要实现他们所被要求达成的技术目标。英国皇家邮政的CIO大卫·伯顿说：“CIO工作的很大一部分是确保技术服务对于使用者的无形，除了出现故障时。如果你的工作是行之有效的，那么你通常都不会得到什么嘉许。”同样的详细审查也被用于检验新的项目是否能够按时且在预算内被完成。伯顿补充道：“如果有好几个项目都无法按时完成，又或者这些项目超支太多，那么在这种情况下大部分的CIO都将被解聘。”但是伯顿和其他的CIO都同意，现在技术类别的关键绩效指标的比重比起那些可见的、为企业增值的目标所占比重要小。

    卫生保健公司Boots Group的CIO罗布·福斯特对此表示同意。他说：“专业的IT管理与操控是尤为重要的。”然而，他补充道，“让企业IT运行得高效、顺畅已经成为一件越来越普通，且任何一位CIO都应当做得到的事情。”福斯特设定的关键绩效标准里的其中一项——IT项目里程碑的交付——说明对CIO的绩效考核已经从技术方面转移到衡量其工作是否能够对业务增值方面了。

    Boots公司现正处于一个关键性转型的阵痛中，造成这个情况的根本原因是该公司与IBM在2002年所签订的一项价值七亿一千万英镑的外包协议。“我认为，我的目标会不断变化，并且这些目标的变化所能带来的好处将越来越受到重视。在Boots公司，我们现在正在经历一个颇具规模的转型，但是这一转型中的技术部分即将结束。现在我们所讨论的话题是，在新的企业IT架构里，我们怎样才能够为业务增值。”这些变化的其中一个例子是Boots公司为其营业点部署新的医药系统。福斯特说：“我们对新的医药系统将能如何提高我们配药的速度，以及在系统上线后我们可以期望哪些生产力方面的改进都有着非常清晰的概念。” 

    Boots没有向员工们支付额外的年终奖励，因为它的财务报告显示其年度税前利润下降了11%，只有四亿八千一百万英镑。福斯特说：“我的额外奖励是和公司的总体表现水平联系在一起的。Boots将不会向员工们支付额外奖励，因为我们公司的绩效达不到应该对员工进行额外奖励的水平。公司里一些表现确实出色的员工其实应该得到奖励，但是在将个人绩效与公司绩效挂钩并且混在一起后，这些员工就无法得到应得的奖励了。”

    目前，Boots对员工的个人绩效考评分为四级。在这四级中，最高的一级是“超越期望”。福斯特说：“如果你在绩效考评中获得了‘超越’的评价，那么你薪酬可以得到更大幅的增长，你也更有可能得到更多的额外奖励。”Boots现在正在对其员工个人绩效额外奖励政策进行重新审视。

    企业对IT的认知

    IT经理主管人员猎头公司的总监西蒙·福斯说，有三个总体绩效指标被用作衡量CIO们的表现。除了项目交付（包括按时并且在预算内结项）和系统交付外，企业对IT的总体认知也是衡量CIO绩效的重要指标。

    尽管企业对IT的总体认知这一项很难被衡量，但是它具有深远的影响。福斯说：“很多时候我们会根据企业的关键人员对IT表现的评价来衡量CIO的表现。好的CIO应该懂得如何去管理人们对IT的期望，以及懂得如何管理企业对IT的认知。在这些事情里，有一些是有形的，而另一些则是与组织政治相关的。”

    但是，西门子的洛弗尔对根据企业如何认知IT来衡量CIO的表现这一做法很不以为然。他说：“企业对IT的认知这一概念只有IT在企业中不被重视，不能跟其它部门平起平坐时才会出现。如果一位CIO需要很努力地去处理企业对IT的认知，那么那一家企业其实有着它所未意识到的更大的麻烦。”

    “总体认知表现了企业对你以及对IT的看法。如果某些CIO被解聘，这并不是因为他们缺乏这样或那样的技能，而是因为企业内部充满了对当前信息系统的负面意见，认为其根本无法满足企业的需求。每当我被企业聘为接替原任的CIO时，它们所需要的就是一位有很强领导能力并且能够让企业觉得满意的CIO。”福斯如是说。

    当然，顶尖的CIO们有着远在技术型关键绩效指标和成本节约之外的绩效目标。技术型关键指标正在成为衡量IT日常运行水平的指标，它们会由向CIO报告的技术总监来负责。CIO角色所包含的关键绩效指标其实更为战略化，例如对企业的各种运营进行配对，举例来说，将一条新产品线的收益性和为实现这一产品所做的业务流程改进进行配对。因此，CIO们不应当被各种层出不穷的问题所牵制，而应该关注能够为企业创造多少价值，并且向企业证明这种价值。 

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