危机，会悄然而至，不和任何人打招呼。但面对危机，或许你可以有不同的选择。
    特富龙风暴中的杜邦和双氧水之争中的巨能钙，两场危机危情相似，但结果迥异。是什么让企业面对危机能够从容处理，转危为机？
    几年前，特富龙风暴中的杜邦和双氧水之争中的巨能钙所遭遇的危机类似，都属涉及人体安全的产品危机，虽均由高层管理人员出面处理并与媒体进行信息沟通，但结果却迥然不同。
    巨能钙缺乏一套规范的、包括信息管理在内的危机管理流程，在第一时间与媒体进行危机信息沟通时，明显混乱且缺乏章法，对外沟通口径不一；而杜邦拥有一套成熟的、包括信息管理在内的危机管理制度，危机信息沟通井井有条：先由中国公司副总经理出面与消费者沟通，后由总部资深技术专家向中国公众解释，再由美国杜邦总裁通过权威媒体向社会传达准确信息，从而控制了事态发展。
    其实，危机也有生命周期。基于危机的生命周期，运用适当方法，借助信息技术，实现各阶段的信息从输入、转换到输出的有序管理，能够保障危机管理有效进行，会让企业总体损失最小。 
    双层次分清危机各阶段 
    企业的每次危机都有生命周期，按照管理过程可以划分为不同阶段。但是，目前采用的单一危机生命周期划分的方法，有时难以满足企业内部精细管理的需要，会给外部利益相关者和公众造成一定困惑。因此，可以将危机生命周期划分为两个层次：对外分为危机前、危机中、危机后三个阶段；对内分为六个子阶段，即危机前包括预警和预控阶段，危机中包括反应和应对阶段，危机后则包括恢复和补救阶段。
    这种双层次的划分方法，能够满足企业对外沟通和对内管理的不同需求。一般企业的外部利益相关者和公众，以及企业内部高层更多的是关注表现而非过程，即只注重潜在危机可能爆发的信息，却很少考虑预控对策；只关心企业危机应对的结果，却不关心具体反应和应对措施；只考虑企业恢复和补救绩效而无暇关注具体工程。而企业内部的员工们需要关心的是结果和过程的统一。当然，鉴于企业危机的类型不同和具体情况的差异，并非每个危机都经历所有的子阶段。 
    预警与预控 
    企业危机前的管理涉及预警和预控两方面。预警是企业建立危机预警系统，扫描企业外部环境和内部环境，进而对危机的征兆信息进行捕获、分析、识别和判断。预警过程不可避免地要面对各种环境噪声——公众和利益相关者的干扰，它可能导致三种不同的结果：危机消除、危机准备和危机应对。危机预警信息的及时性和准确性是危机管理有效进行的基础。企业捕获危机征兆信息后，须及时进行多维度分析，如信息来源、种类、强度、频度等。一旦危机征兆信息超过一定临界阀值，转化为危机信息，危机生命周期就进入下一阶段。因此，该阶段需要进行危机评估和等级临界阀值的确定。
    预控阶段要培养危机意识，普及危机管理知识，并制定包括危机确认、管理目标、管理原则、组织机构、人员配备、资源保障、心理恢复、运作流程和具体应对措施等在内的计划和预案，而且要进行培训和演习，采取预控策略，尽最大可能避免危机的爆发或者减少危机爆发后的危害程度。
    危机前的管理计划的一个重要组成部分是确定企业危机管理组织机制，涉及危机管理反应和应对、恢复和补救阶段的组织机构和人员问题。实践证明，层次合理、权责分明、沟通顺畅、保障有力的危机管理团队，可以有效控制危机蔓延和扩散。 
    反应与应对 
    危机爆发，潜在危机成为现实危机，危机信息形态显性化。如图所示，企业进入危机阶段，需要确认危机并且做出反应，进而采取应对行动，启动危机预警和预控阶段制定的预案，根据实际情况确定具体对策措施并加以执行。在这个过程中，必须高度关注企业危机反应的网络信息流动渠道和动向，确保危机沟通富有成效，力争获得事半功倍的效果。
    危机一旦爆发，企业要锁定对象和目标，确认所爆发具体危机的性质和状态信息，启动预案，按需划分时区设置信息采集周期，力图掌握危机机理信息，以便评估危机对企业长期和短期的危害。然后，还要评估弱点环节和应对能力，对比预案设想和实际状态掌握弱点环节的信息，衡量应对资源和能力，以盈补缺。进而，细化各控制流程的绩效标准信息，核实所需各种资源成本和预期绩效的信息，以便评估所有资源的可获得性以及资源的替代性。根据事实危机损失以及危机演化过程中本时区损失报告的信息，预估下一时区各控制流程的最高、最低和最可能达到的水准，以及战术层和战略层可能实现的最高目标、最低目标及最可能目标，来评估危机持续时间。根据预案和实际情况信息，从成本、经济效益、社会效益等方面综合评估各种方案的优缺点，发挥信息效用，选择满意的方案，如中止策略和隔离策略，及时加以实施，开展富有成效的危机沟通活动。同时，还要监督和评估实施方案的执行情况，根据反馈信息继续执行方案或调整方案。
    由于危机预警和预控阶段指定方案和计划的依据是预测信息，而危机反应和应对阶段面对的是现实信息，两者的差异必然导致实际实施预案时会出现偏差，影响应对效果。因此，企业危机管理人员应具备信息研究和分析能力，及时比较两类信息的差异，适时修改具体策略和措施，以保障危机应对的有序进行。 
    恢复与补救 
    危机得到有效控制后，便进入危机后的恢复和补救阶段。恢复阶段要与企业发展战略相联系，主要是实体恢复。实体恢复的关键是进行损害信息的定位和企业战略信息的阐释，要根据危机应对阶段的信息计量，按照损害程度和范围、企业需求急缓程度、现存资源状况等进行分类排序，恢复要按照轻重缓急次序进行。实体恢复应结合企业的目标、资源、能力协同完成。
    危机补救阶段是恢复阶段的延伸，不仅包括实体完善，还包括信誉重建和形象重塑，以及对危机管理进行评估、转危为机的过程。
    信誉重建是信息的深度沟通和展现，可以有效利用企业在互联网上建立的危机网站，包括基于内联网的企业内部危机网站和基于互联网的企业公共网站。企业危机网站在常态下处于非活动状态，在需要时激活，利用信息构建技术和信息导航技术提供反危机服务，以便及时与公众和利益相关者联系，分层次展现有效的信息内容，包括危机最新进展、企业实力、对社会承诺、打算及策略，实现指导性沟通，逐步重建信誉。同时，要重视利益相关者特别是内部员工的心理复原，帮助他们缓和备受压抑的心理状态。
    面对危机，企业只有遵循危机管理的方法与机制，灵活应用相应信息系统，做好人与系统的互动，人与人的互动，才能从容应对，转危为机。
 

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