思科的CIO兼高级副总裁Boston认为，IT 项目能否获得成功，关键是能否使技术创新与销售、财务和人力资源等业务运营部门的需求保持一致，“我们经常看到，那些在 IT 项目上无所作为的公司，实际上其业务部门都没有真正地参与其中”。因此，业务部门的主管和最终用户一样，必须从一开始就参与、并推动IT项目的发展，“业务部门应当是IT项目的发起者、主办者、决策者和拥护者，IT项目能否获得成功，业务部门与IT员工承担着同样重要的责任”。

　　波音公司的CIO做法更为激进，他提出，IT 应当为客户需求服务。“如果说企业的业务运营应当以客户为中心，那么公司的业务和IT战略就应以解决客户问题，而不是以解决内部业务问题为目标”。

　　当然，并非每个IT创意都源于某一个业务部门。今天，越来越多的技术项目是跨部门的，甚至涉及公司所有部门。很多高级主管通过采用以下策略，将IT和业务更好地协调起来：

　　让业务部门主管和雇员参与项目策划建议、项目目标和成功标准的确定阶段。

　　在业务部门寻找拥护者。只有在业务部门赢得一批优秀、充满热情的拥护者，和一个以实施项目为己任的团队，项目才有可能获得成功。不同时具备这两个条件的IT项目，对于优秀的企业来说，就没有展开的必要。

　　建立联合责任制。让IT部门和业务部门对项目的成功一道负责。思科的CIO甚至表示，“有些公司将业务部门主管的奖金与该部门实施IT项目的成功与否挂钩，这一办法的确奏效”。

　　有效地交流业务优点。标准的市场营销策略也同样适用于IT业：谈优点，而不是谈特点。要向客户解释具体的好处：一个IP通信系统如何为用户带来哪些便利，从而节省时间;一个新的供应链应用如何使文案工作减少60%;一个新的劳动力优化应用如何让雇员对其福利方案做即时的在线更改。“在IT行业，我们不需要太多的新思想。我们需要的是让新思想在企业中得到实现”。

　　将IT管理作为一项优先任务

　　管理模型可帮助企业设计、开发、实施和控制技术创意。通过管理，企业不仅实现了IT价值，降低风险，通常还构筑了一道最好的防线：防止各个业务部门盲目开发与整体业务的安全性、互操作性和质量支持需求相违背的项目。

　　“看看那些IT成本居高不下的公司，我们很少能从中发现管理”，思科CIO直言，“如果必须支持不同的应用、环境和数据库，那么要在一笔投资上获得回报就困难得多”。

　　而IT 管理，是帮助企业找到提高跨部门交流、控制和效率的有效途径。

　　思科的IT管理基于一种联邦式模型，即在企业内建立中央控制，明确职责，确立威信，同时仍允许业务部门与其他部门就自己的运作，制订根本性的决策。

　　例如，现任CIO于2001年加盟时，思科的工程和制造部门已经拥有4个单独的备件数据库。他帮助思科制订、推行了管理制度，要求不同的业务部门将孤立的数据库整合，“通过将孤立的数据库整合成一体，使两个职能部门能够更容易地找到使用更少备件和更多通用备件的方法，从而为公司节约了资金”。

　　随着IT项目与集成的关系越来越密切，IT管理问题的重要性愈加凸显。思科公司高级副总裁兼CMO预言道，“今天，没有一个CIO能够跳出管理模型的框架将企业创意变为现实”。

　　管理模型有很多种，而实际上，只要与企业的组织结构一致、能平衡把握不同业务部门的需求、合理地分配 IT 资源，几乎任何一种管理结构都可能行得通。建立IT管理模型时，需要考虑以下策略：

　　建立协调一致的组织模型和资金模型，明确每个人的角色和责任。

　　建立与业务部门相对应的IT专业队伍，如销售IT队伍、财务IT队伍和人力资源IT队伍，以确保IT队伍不仅熟悉每个业务部门的技术细节，更加熟悉其语言、问题、优势和弱点。

　　确保风险分析成为所有规划过程的一个有机组成部分，将重点放在IT 基础设施的弱点、无形资产的安全风险和运作风险以及IT项目失败的风险上。

　　充分授权。授予CIO在关键点管理的决定权力，包括取消项目的权力。

　　适当地采用度量体系

　　有一种IT项目投资的观点看上去很有道理：估算技术项目的投资回报，同时采用其他可量化的方法对技术项目进行评估。但是，有时创意是难以度量的，或者说根本无法度量。

　　鉴于此，波音公司的CIO将项目分成两类：“对于可以度量的项目，我们通常采用经济利润术语，例如，收入增加、成本降低或更有效地利用资产等加以评估。但对于变革性的项目，即那些帮助我们成为一个以网络为中心的全球性企业的项目，我们很少去评判”。评价IT投资，思维严密是一方面，同时直觉也很关键。一个普遍适用的规则是，削减成本的努力比那些以增加收入为目的的努力更容易分析。例如，评估供应链解决方案带来的资金节约，比起评估更高的客户满意度或增加的品牌价值等“软”利益，要容易一些。

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