IT治理即信息技术治理（Information Technology Governanee），它关注从公司治理的层面上，将信息技术（IT）与公司战略结合的问题。IT治理不能仅关注IT决策权的分配，更需要关注让员工参与到IT治理的过程中，发挥员工的主动性和创造性。这是IT治理成功的关键因素。
　　1 IT治理的相关概念
　　IT治理从上世纪90年代中期开始提出，Brown提出信息系统治理时，并没引起学界的注意。直到Sambamurthy等提出IT治理的权变理论，将IT治理与公司治理的有关概念相结合，提出在IT基础设施、IT使用管理、项目管理3个IT活动的决策权上，企业应根据不同的情况，将rr治理分成集权、分权和联邦3种方式，IT治理才被重视起来。IT治理理论发展的关键人物是MIT大学的Peter Weill和Jeanne Ross，从2004年开始，他们在一系列论文中提出了IT治理体系，并得到广泛认同。IT治理的理论研究在国内也几乎同时展开，饶艳超141最早将IT治理的相关概念引入国内。南开大学商学院公司治理研究中心是国内IT治理研究的主力，但整体上，IT治理的理论没有在国内获得较大的发展，仍以吸收和借鉴国外相关理论为主。
　　在IT治理的应用层面上，Lindupt提出在公司治理架构下的信息安全控制，Van Grembergen将IT治理与平衡计分卡相结合，提高了IT治理的可操作性，也开创了IT治理的行业应用市场。各大软件厂商如IBM，HP，CA，Borland，Mercury，Troux都以IT治理的名义，推销着相关软件产品。而在软件产品的背后，有一系列IT治理应用研究的相关机构、应用标准和法律法规，如Cobit，ITIL.BS7799，IS02700l，SOX404 法案等。
　　对IT治理的研究主要集中在IT的决策权分配、IT的战略设计与执行、信息风险控制和审计3个方面。一般认为。IT治理与IT管理的区别在于，IT治理是制定IT政策和指导原则。建立适当的机制以保证IT和业务战略相一致。保证IT管理的正确方向。而IT管理是执行具体的活动来制定有效的战略，遵从IT的标准和法规，保证一个有效率、有效益、安全和可靠的技术架构及其运行。
　　本文认为，IT治理是企业内部通过组织程序所明确的IT决策者、IT监督者、IT执行者、IT使用者等IT利益相关者之间的权力分配和制衡关系体系。IT治理是企业IT决策权和收益权安排的具体化，是有关公司IT决策权和收益权分配的一整套制度安排。这些安排决定公司的IT目标与公司战略相配合，即谁在什么状态下对IT决策实施控制，如何控制，风险和收益如何在不同部门间分配等的问题。
　　2 IT治理的基础是员工参与
　　IT治理的目标与公司治理的目标是一致的，即通过将企业IT决策权（包括预算权、投资权、收益权、管理权、维护权等）在相关部门主体问进行合理安排，解决其需求及利益方面的冲突，实现IT资产的合理配置和使用，从而达到公司价值最大化的目标。
　　与公司治理类似，IT治理中也存在着信息不对称。在公司治理体系中，由于所有权与控制权的分离，即资本与管理的分离，造成了股东与经理人之间的信息不对称，为了防止经理人的低效管理或他们投资于对自己而不是对股东有利的项目，就需要设计公司治理机制，以保证经理人的决策是为了股东利益。因此，在公司治理机制中一般包括许多激励措施，如股票期权等。
　　同样地，在IT治理中，总经理与IT部门负责人之间、IT部门负责人与IT使用人员之间也存在着信息不对称，要确保IT决策的正确性、IT使用的合理性，就需要设计IT治理机制，以保证IT决策是为了企业利益，而非部门或个人利益，保证IT使用为企业带来的收益大于成本：这个IT治理体制的核心是对IT人员的激励，如对IT治理产生收益的恰当分配等，以提高员工参与IT治理的积极性和满意度。
　　在现有IT治理的理论体系和实践框架中，并没有很好地贯彻员工参与和激励的思想。Will and Ross在其（IT治理— 一流绩效企业的IT治理之道》中将IT治理定义为：“在IT应用过程中，为鼓励期望行为而明确的决策权归属和责任担当框架”。SambamurthyE9J将IT治理定义为商业组织中关键IT活动的决策模式，包括IT基础设施、IT的使用及项目管理。李维安等也认为，IT治理是组织信息技术活动中决策权力、责任的配置以及相应机制的形成过程。这些广为接受的IT治理的理论体系，关注IT决策权的分配，强调权力与责任，强调制度建设，但没有探讨如何对IT决策者和执行者进行有效的激励，也没有根据IT决策者和执行者的成熟度，提出与之相匹配的IT治理体系。
　　在实践框架中，由美国IT治理研究院提出的Cobit（信息及相关技术的控制目标），是公认的IT治理的一个开放性标准。它提出了34个高层控制目标，其中仅有1个目标，即在规划与组织中的人力资源管理同员工参与有一定的联系。可以想象，没有员工参与，没有以激励为基础，Cobit中提出的318个具体控制目标就无法实现。也无法得到监督和反馈。最终只能流于形式。在与IT治理相联系的信息安全管理、IT服务管理中，强调对标准规范的执行，忽略了对执行主体即员工的关注。总之，对IT治理中员工激励的研究。远没有公司治理中对代理人激励问题的研究多。
　　3 员工在IT治理中的作用
　　如前所述。IT治理是IT相关利益者的权力分配及制衡体系，广义的IT相关利益者包括企业的员工，由于员工是IT治理的执行主体，因此，IT治理应关注对员工的激励。在IT治理体系中，员工至少包括以下3个层次：（1）传统的IT决策者。这些员工为企业提供着相关的IT服务，管理和维护着与IT相关的各种信息系统，对IT建设作出规划，提出并执行IT预算，作出有关IT服务的决策。是企业内部的信息技术权威。（2）其他部门管理者。这些员工包括各层次的经理，他们对IT的技术层面了解有限，对IT的作用有不同的认识。基于自身利益。对IT采取支持或抵制的态度。
　　（3）IT使用者和潜在使用者。IT使用者对IT的应用较熟悉，能结合工作中遇到的新情况，对IT应用提出意见和建议。IT潜在使用者根据自身情况和环境特点，对IT的态度差异较大。
　　在这个组织体系中，分管IT工作的CIO、IT部门经理、IT部门员工构成了传统意义上的IT决策、管理和执行团队，正如Van Grembergen 指出，当IT从对业务的支持变为对企业战略的支持，IT成为企业各项活动的基础后。
　　与IT应用相关的决策就不能仅由CIO及其下属作出在这个组织体系下，存在信息不对称的情况。IT部门和其它部门都控制着对企业有用的信息，通过恰当的激励措施，可促进IT决策的合理化。比如，IT使用者掌握着如何改进企业IT的信息，没有合适的激励，这些信息就不会被及时反馈至相关部门。企业通过各种方式，将IT潜在使用者转化为IT使用者的过程，也是减少信息不对称状况的过程。
　　如上分析，我们认为员工在IT治理中的作用。可体现为以下几个方面：
　　（1）减少IT治理中的信息不对称。IT治理与IT管理中所涉及的信息不对称的概念并不相同。在IT管理中，企业运用IT，能更好地收集企业内、外部的信息，通过及时、准确的信息提高工作效率并取得效益，这里的信息是指企业运营的数据。而IT治理并不是IT管理。在对IT决策的过程中，依然存在大量的信息不对称，这里的信息是指决策中被有意隐瞒的，能给己方带来利益的知识，比如IT部门极力鼓动其它部门采购最先进的技术和设备，致使企业IT成本增加而绩效不佳；或其它部门故弄玄虚，提出许多无用而复杂的IT需求，刁难IT项目管理者。从某种意义上看。IT治理中的信息不对称是由人的特性所决定的，人的趋利避害性导致各方有意隐藏、过滤或扭曲信息。IT决策的科学有效性，将受到这些不对称信息的影响。但通过设计合适的员工报酬体系、员工组织结构和员工工作职位，对员工进行培训和指导，可有效地降低IT治理中的信息不对称程度。比如，给IT使用者一定的IT效益剩余索取权，就能促进他们提出对IT的改进措施；减少组织结构层次，让决策和执行双方直接进行信息交流，也能减少中间环节对信息的隐藏，提高信息的对称性。“解铃还需系铃人” IT治理中的信息不对称因员工而起，也要通过员工的参与加以解决。
　　（2）在IT治理中承担责任。IT治理是一个过程，其设计需随着内外部环境和企业战略的变化而调整。各层次员工都将是IT治理的参与者，一方面，员工的成熟度 对IT治理的态度、员工的文化与道德观、员工的团队与沟通能力将影响IT治理的模式；另一方面，随着员工特点的改变。IT治理也要随之进行调整。同时，让员工参加IT治理的决策。可更好地做好IT管理工作，让员工感到企业的信任。从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感：员工也因能参与商讨同自己有关的问题而受到激励。参与IT治理既对个人产生激励，也为组织实现IT目标提供了保证。
　　（3）对IT治理进行评价和反馈。对IT治理的效果需要进行客观的评价。一个完整的IT治理过程是由决策、执行和监督、反馈组成的。IT治理需要借助反馈对决策机制进行持续优化，并提升所有员工的工作责任感，有效约束不规范行为，使IT治理决策更加科学。IT治理的反馈不能仅由决策者作出，也要由所有员工进行评价，即形成对IT治理的监督。这需要员工有高度的责任感。只有对IT治理实施反馈和监督，IT治理才能发挥更大的作用。
　　4 激励员工参与IT治理
　　本文认为。IT治理的最终目的是解决内在的激励问题，即在IT的贡献难以用财务指标度量的情况下，促使企业的员工共同努力提高IT对企业的产出。Solow在上世纪提出过IT生产率悖论，认为美国20世纪70～80年代计算机的大量投资没有提升生产率，虽然其中有衡量标准等问题，但也有过于重视计算机等硬件投入，不重视员工参与，没有调整和改变组织结构以激励员工参与系统建设等问题。不同于狭义IT管理中对IT人员的激励与控制，IT对企业多层面的贡献，要求全员参与，在IT治理中需要设计某种体制，以激励员工共同努力。提高IT对企业的产出。
　　借鉴公司治理的相关理论，本文认为，IT治理体制可从两个角度来讨论，一是从委托代理关系进行讨论。把IT治理体制纳入委托代理关系的分析，将IT出资者看作委托人。将IT管理者看作代理人，因为委托代理理论涉及代理成本、监督约束和激励机制等内容。IT治理结构就是要解决激励机制和IT管理者选择的问题。这个视角较狭窄，容易从理论上加以分析。二是从内部人控制的角度进行讨论。针对IT管理者的内部人控制现象，从IT治理结构设计减少内部人控制的体制，这种制度安排的核心是要对内部人控制加以控制、监督、激励和约束。内部人控制可使IT管理者有最大的管理自主权，能产生激励作用。但由于缺少对IT管理者的必要约束，其行为可能会偏离IT所有者利益最大化的要求，造成IT资产损失。这个视角的范围较大，但实践性强，是我们分析IT治理中员工参与的出发点。
　　员工参与IT治理可能来自于压力。外部压力如收购、兼并、相关法律法规、社会审计、社会舆论，内部压力如董事会、监事会、CEO、制度准则、声誉风险等，都会对各层次员工产生影响，促使他们参与IT治理。
　　但这种被动的参与并不是IT治理成功的保障。IT治理需要深层次的员工参与，即需要通过设计激励措施。让员工自发地通过高水平的努力，实现IT治理的目标。激励的过程就是员工需求满足的过程，由于不同员工的需求不同，每类员工的需求不在同一层次，每个员工在某个需求得到满足后，又会产生新的需求，因此要求对激励措施进行动态调整。我们认为，IT治理可用以下4个方面的激励措施：
　　（1）对薪酬体系的设计。薪酬体系包括工资、奖金、福利、期权等。薪酬是让员工产生不公平感的主要来源，不公平感会导致对工作的不满意，不满意会使员工的绩效下降，从而导致IT治理的效果不佳。IT往往需要团队工作，薪酬体系解决用什么标准衡量每个员工绩效的问题，以便
　　让隐性的贡献如团队沟通协作、鼓励团队士气等，在薪酬体系中体现出来。薪酬体系影响着员工参与IT团队合作的态度，也影响着员工对企业IT目标的认同。
　　（2）对组织结构的设计。如同公司治理强调对董事会的设计一样。良好的IT治理也需要对各部门及其职责进行设计，明确各类、各级员工对IT治理的决策权、执行权和监督权。对不合理的人员配置进行调整，将相关权力集中或分散。让员工在合适的岗位融洽愉快地工作，是IT治理需要考虑的问题。
　　（3）对员工工作组成的设计。IT工作的枯燥和机械性，是导致员工对IT工作不满意的重要来源。根据员工的成熟度，适当地给员工授权，同时根据员工的特点，结合企业的目标，给员工设计适当的IT职业生涯道路，能较好地培养他们对组织的认同感。激励他们不断学习。
　　（4）对员工的培训与指导。培训和指导可提高员工的成熟度。改变他们对IT治理的认知和态度，从而较好地推进IT治理建设。培训和指导是一个长期的过程，伴随着IT治理的始末。

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