烟灰缸里面的烟蒂已经快没有地方放了，可是万益新星集团的CIO老高依旧是一筹莫展，看着摆在自己面前的这几份业务需求报告，老高也不知道该如何分配资源才行。眼看就要提交明年的信息化规划预算，而这几份报告的金额就已经让老高无法承受。

　　要求越来越高

　　自从企业上了信息化以来，老高负责的信息部门为集团上上下下出了不少力，许多部门也是在老高的帮助下，从不信任信息化、拒绝信息化，逐渐过渡到接受信息化、离不开信息化。

　　因此，在老高的推动下，今年又有好几个新的项目相继上线，集团中的许多分公司、业务部门都享受到信息化带来的便利。

　　但是，“生的孩子多了，难免有几个要闹病的。”老高这次便是遇到这样的事情，销售部门说CRM(客户关系管理系统)的响应速度太慢，希望能够提高效率;行政部门说人事管理系统的功能不够丰富，希望能够增加功能;库存部门又提出要求要实现自动化的库存管理。这些信息化项目需求报告，在老高看来，就好像是一张张填不饱的大嘴。

　　正当老高权衡哪个项目该延缓的时候，电话铃响起，总经理办公室的小姜说：“高总，到了集团高层会议的时间，请您尽快到8楼会议室，今天要讨论财务预算的问题，您没忘吧?”

　　“没有没有，我这就下去。”老高匆匆挂了电话，拿上这几份文件向楼下走去，一边走一边想：也许老总看到了信息化的效果，会在信息化这边有更多投入。

　　添设备还是换设备

　　“今天，我们来初步讨论一下明年的业务规划问题，不过，规划不能盲目，要根据各部门的成本核算来进行规划才行。”老总开局的一句话，就让老高心里打起了鼓：我们信息部门一直是只花钱，不挣钱，要是这么考核，明年的日子不好过。

　　财务总监李总相继向老总介绍了集团各部门和分公司在前三季度的运行情况，轮到介绍信息部门的时候，李总特意提到：“因为信息部门属于集团的基础支撑部门，我建议他们的规划管理不应该同其它部门一样。”

　　李总的一句话，让老高心里踏实了不少，可是神还没定，李总又说：“不过，信息部门的运营费用确实是该考虑如何降低。”

　　紧接着，李总说出了一个数字，不仅让老高吃了一惊，让其他参会的领导也是吓了一跳：信息部门负责的机房在2006年前三季度的电费总计花费为385.34万元。

　　“啊?为什么费用这么高?老高，你们到底怎么搞的!”老总听到这个数字之后，质问道。

　　“刚开始建数据中心的时候，每一个项目都需要独立的IT设备，而且机房规划也是按照几年前的标准，现在这些东西都成了耗电大户，而且占用了很大的面积，我本来还想给数据中心扩大面积呢。”老高无奈地说。

　　“还要扩大?那费用还要增长多少?你为什么不换更加环保、高效的设备呢?现在不是都提倡绿色信息化吗?”老总又问道。

　　老总的这句话让老高真的是哑巴吃黄连，因为建设时间不同，数据中心里面的服务器已经成了多国部队，如果全部更换，那需要多少的投入才行，而且还不计算因为业务暂停而造成的损失。

　　但如果不更换，整个数据中心的运营成本只能越来越高，看着手里还攥着的这几份要钱的报告，老高觉得身上的包袱越来越重。

    把握三个环节，优化硬件资源　

　　随着信息系统融入到企业的各个业务环节中，企业内部的沟通方式已经出现了很大的变化。比如以前是拿一张纸，一个个去签字，现在越来越多的变成电子方式，通过工作流、邮件系统来完成，在信息化应用较为普遍的企业中，用户必须借助电脑这一物理实体才能工作。

　　据统计，企业在实施信息化的前3～4年内，硬件投入呈现快速增长的趋势。因此，如何合理地采购、更新和配置电脑硬件资源，是让很多CIO头疼的一件事情。

　　毕竟，信息部门在总经理和财务部门的眼里永远是成本和费用中心，不具有盈利能力。要想在年底的预算会上说服老总接受信息系统每年“庞大”的硬件采购计划，CIO一定要有一套合理的硬件投入方案才行。以下，笔者想结合自己的经验抛砖引玉，谈谈两点看法：

　　电脑采购“随需而变”

　　正如同手机从最初地位和身份的象征转向平民化一样，电脑产品正从耐用消费品向消耗品转变，更新换代的速度越来越快。俗话说得好，“有钱不买半年闲”，如果配件或电脑的某些功能用不着，那就没必要多花钱去购买，否则就是浪费。

　　有一家企业选用了某品牌的号称配置最齐全的服务器，然而直至今日，上面只跑了些简单的应用，企业却为此付出了30多万元的购建费以及价格不菲的服务费用。巨大的支出并没有带来明显的效率提升。

　　对于中小企业来说，资金有限，不可能把企业所需的产品采购一步到位，所以在实施采购时可以从企业的效益为基础来进行分析、规划，然后按照企业各部门对产品需求的迫切度来逐步采购。在确定好明确的采购计划后，相关设备的选购可以只选适合的，市场上较为成熟的主流产品，而不一定是最先进的或最贵的，并且还要考虑具备一定的升级空间，把钱用在刀刃上，这样才能够有效的避免企业资源的浪费，为企业效益最大化创造空间。

　　对于企业中常用到的台式电脑，可以选择一些升级扩展能力强，综合性能优异的机器;对于笔记本，可以选择配置主流，售后周全的产品;对于打印机来说，质量和稳定性对于企业用户来说才是最重要的因素，所以可以考虑比较经久耐用的产品。

　　在服务器范畴内，一般来说，中小企业用户在选购产品之前，首先要明确自己的需求，对企业将来的发展做一个3年左右的长远规划，确定企业将来的发展规模，提前做冗余准备，以避免投资浪费;另外，选购时，如厂商能够根据企业需求特点提供定制优化，也可以在一定程度上降低采购成本。

　　总之，在选择电脑产品时遵循以下原则：搭配合理、减少瓶颈;量体裁衣、注重功能。

    合理更新、优化配置

　　调查结果表明，一台桌面PC的平均寿命是43个月。因此对任何一家企业来说，每隔几年对电脑设备进行更新是一个不可避免的规律。

　　几年前为了提高工作效率而购买的高性能电脑，其效率随着时间推移和软件系统的不断升级而逐渐下降，公司必须用更先进的新设备来进行替换。但是，需要考虑的是，在替换这些设备时，应该采取怎样的策略，以及如何选择更新周期。

　　很多企业为了节约固定资产的投入成本，一般会将旧电脑调配给其他员工重新使用。如果企业在一个长达数年的周期中，采取这样一种方式，员工们就会不得不使用各种各样的计算平台、操作系统和应用软件。而技术人员则整天忙于解决不同的系统和软件之间的兼容问题，机器性能不稳定的问题，导致维护成本直线攀升。

　　比如，公司要部署一款新的软件，IT人员就不得不在多个平台上分别进行安装，而移植到全新客户机平台和操作系统可显著节省成本、降低环境复杂性且有助于公司避免未来的大规模升级工作。可见，在制定更新计划之前，一定要考虑TCO(总体拥有成本)，进行全面评估，而不单单是Cost(费用)。

　　对于维护成本大于使用价值的电脑，应该立即淘汰，旧显示器统一回收，拆分主机，将其部分零件比如硬盘、内存等用于日后的维修，既可做到经济、实用、环保面面俱到。

　　其次，为了最大限度的发挥现有硬件资源的潜能，可对造成应用瓶颈的硬件升级和优化，比如扩充内存、硬盘碎片整理、系统重新安装操作系统等方法。也可考虑使用一些新的技术，比如虚拟主机(Virtual Server)，它使用特殊的软硬件技术，在同一台硬件、同一个操作系统上，运行着为多个应用打开的不同的服务器程序，互不干扰。

　　从用户角度来看， 每一台虚拟主机和一台独立的服务器表现完全一样。如果利用虚拟主机技术把多个独立的IT项目服务器整合起来，一定可以节约不少硬件投资和维护费用。说不定万益新星集团的CIO老高，原本计划要扩大面积的数据中心还会空出很多地方呢!

　　通过以上采购、配置、更新三个方面的尝试，相信可做到既节省成本、又提升资源利用率的目的。也许，这就是案例中提到的“绿色信息化”的含义吧。

　　要想在年底的预算会上说服老总接受信息系统每年“庞大”的硬件采购计划，CIO一定要有一套合理的硬件投入方案才行。

　　以投资收益、行业分析来做好IT预算

　　预算管理已被许多企业列为控制成本和分配资源的重要管理工具。对于销售等业务部门来说，编制有说服力的财务预算方案相对容易，其原因在于这些部门被列为利润中心，企业各层级都能看到这些部门带来的直接收益;而人力资源、行政、IT等部门，作为成本中心，在编制预算时会在企业内部受到很多挑战。

　　尤其是信息化工作，初期投资大，建设周期长，效益长期才能显现，因此作为服务中心的IT部门，被企业视为典型的成本中心。

　　CIO常常面临如何向总经理申请IT投资的难题。而总经理通常通过财务总监(CFO)来控制预算，因此不少企业的CIO和CFO的关系比较僵。本案例中的CIO老高，更是一个典型。本人给出的以下三种方式，或许有助于解决老高的困境。

　　有效评估IT投资回报率

　　实际上，CIO做出的信息化方面的努力，在企业内部比较容易得到认可。在本案例中，集团中的许多分公司、业务部门都享受到了信息化带来的便利。业务部门也提出了很多新的需求，这本身就是对IT工作的认可。若信息化工作在企业受到冷遇，相信CIO将面临更严峻的挑战。

　　CIO必须更为清晰地表述历史IT投资所获得的收益，这将有助于确立信息化工作的成效，以促进后续投资的支持。IT投资收益率的测算包含多个维度(比如硬件与软件，不同的应用系统、初始投资和开发维护支出等)，这些测算方式形成的测算指标，依据企业、产业或者不同的竞争策略均有差异。

　　在IT领域提及率很高的投资回报率(ROI)，对于不同企业都是独特的。没有一个标准的投资回报率的计量能够适应所有的公司。

　　CIO可以开发一套适用于自身的IT投资回报率的测算方式，从定性和定量的角度，针对财务指标、绩效指标、IT与业务的匹配度指标、员工学习成长指标等多方位进行分析;这种分析结果有助于扭转在企业内部形成的“IT部门只花钱不赚钱”的认识，也帮助IT总监更好地评判自身工作成果，并向高层获取更合适的IT预算。

    纳入业务部门预算

　　很多管理人员和学者对下面这个观点有更高的共识度：即应该由业务领导，而非技术人员来负责企业的信息技术，包括对IT的成效以及为改善IT状况所投入的资金负责。毕竟在现代企业经营和管理中，IT已经成为横跨各种业务和职能的一个庞大体系，企业通过改变业务流程来适应大型的IT应用系统，以促进与客户的接触、强化管理，以增强竞争优势。

　　不少业务领导都声称：他们正花费更多的时间，盯着电脑来开展日常的管理和阶段性的决策工作。因此只有让业务领导更多地参与IT决策，也就是让他们来指挥，才能更好地实现IT的价值。

　　基于这样的认识，有些企业已经采取了这种建议。业务领导对IT的认识程度有限，其精力和时间的分配也不足以承受大规模信息化建设的压力。信息技术的日常管理和维护，仍然需要IT主管进行协调。

　　但这至少将业务部门深度涉入IT之中，并跳出原来的做事方式：即业务领导和骨干，只在阶段性的IT项目才参与信息化工作，平时他们可以对IT不闻不问。

　　IT预算这个紧箍咒，不但套在CIO头上，同时还套在相关的业务领导上，这种管理制度的改变，能够促进业务部门领导监督IT投资、评估IT应用开发建议、谨慎提出IT需求，并协助IT规划新系统的调整。这在一定程度上分担了CIO的压力。

免责声明：本网站（http://www.ciotimes.com/）内容主要来自原创、合作媒体供稿和第三方投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。
本网站刊载的所有内容（包括但不仅限文字、图片、LOGO、音频、视频、软件、程序等）版权归原作者所有。任何单位或个人认为本网站中的内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，请及时通知本站，予以删除。