IT投资应该是公司战略行为，并不是IT部门内的事情，实现IT价值的关键并不在于如何计算IT投资效益这样的后评估环节。

　　应该说，陈飞所在的公司信息化建设处在一个起步的阶段，整体的IT适应能力比较低，信息化建设容易出现风险，CFO赵南代表了公司股东和高层管理者的立场，关注和考查IT投资的价值回报和IT部门运行的成本，这是企业管理对IT应用和IT部门提出的基本要求。因此，作为信息化主管，陈飞理所当然应该回答这样的问题：如何认识IT投资价值回报，如何量化IT投资收益？另外，如何定位IT管理和服务部门在企业中的角色，如何将其从“成本中心”转为“利润中心”？

　　从战略高度审视IT价值

　　具体的IT或IS（信息系统）应用的投资价值回报是可以估算的，也有很多种方法，然而，IT体现出的推动企业变革和发展的战略价值却不好量化，也往往容易被人忽视。案例中的公司进行的如计算职工福利的软件，属于很低端的应用，但是认识IT的价值不能仅限于此，IT可以支撑业务运行，带来新的管理模式和方法，从而为企业带来新的竞争优势。

　　IT可以成为支撑业务运行的基础

　　对于金融等现代服务业来说，IT等电子化技术已经完全成为业务运行的基础，没有了IT应用系统，交易、会计和结算等业务活动根本无法进行。对传统行业来说，其核心业务虽然脱离IT可以运行和开展，但是IT却带来了革新性的方法，比如在制造业中，已经普遍采用CAD软件进行产品设计；应用产品全生命周期管理（PLM）系统，实现了不同企业或人员在异地协同进行产品设计，并对产品全生命周期的信息、资源和活动进行管理。

　　IT可以创造新的商务模式

　　最典型的例子当然还在金融服务业，先进的信息技术和通信技术，促使了网上银行、手机银行等新的金融产品和商务模式的出现，成为企业新的业务增长点。对于传统行业来说，IT技术带动电子商务的出现和发展，可以将一个传统企业改造为以“水泥+鼠标”方式运行的企业，比如利用电子商务进行销售和采购，利用信息系统进行客户关系管理等。

　　IT可以带来新的管理方式

　　信息系统的应用不仅仅是技术工具的应用，它更重要的价值还在于对管理革新的作用，因为信息技术可以实现新的管理模式和方式。特别对于大型企业来说，有了信息系统的成功应用，可以极大提高管理水平和降低运营成本。比如，利用办公自动化，缩短文件传送时间；利用视频会议系统，实现异地会议；利用财务管理系统，实现整个集团企业的资金集中管理等，这些都是IT带来的新的管理方式。

　　因此，无论案例中的公司属于哪个行业，对于赵南们来说，认识信息化的价值不能单纯从局部认识，应该认识到IT应用可能给公司带来的竞争优势，认识到信息化的隐性效益，通过战略审视，全面认识IT价值。

　　从IT治理中获取IT价值

　　其实，案例中CFO赵南的担心并不是多余的，IT确实存在着很多风险，特别对于管理水平低的企业，往往成为“投资黑洞”，但是，既然IT已经成为了战略选择，那么进行IT建设不可回避，关键是如何加强对IT的管理，确保IT投资回报。而且，赵南需要认识到，对IT进行管理并不是IT一个部门的事情，而是整个公司高层的责任，需要上升到公司治理的高度。

　　从IT管理到IT治理

　　对IT的管理，不应该停留在管理和执行层次，它是企业战略行为，保证IT投资回报，需要公司董事会或最高领导层关注和支持，并且形成一个公司从上到下、围绕IT规划、建设、运行维护整个正命周期的管理体系。并且，特别需要进行IT的风险控制和绩效评估，保证IT价值实现。

　　IT部门从“成本中心”到“利润中心”

　　对于很多企业来说，IT部门确实是只花钱不赚钱的部门，但是一味认为其只是作为“成本中心”存在，而忽视了它的地位和价值是有失偏颇的。IT的作用在于对业务和管理进行支撑，核心业务所创造的价值也包括IT部门的贡献。即使只作为“成为中心”，IT部门的作用也不可低估。

　　其实，IT部门可以成为“利润中心”，很多企业的信息中心在对内提供IT服务时，基于服务级别和IT服务管理体系进行内部核算，IT部门的财务和业绩指标就很清晰了。同时，如果企业的IT服务能力很强，可以对外提供服务，真正转变为企业的“利润中心”，这一点很多企业也做到了。

　　总之，IT投资应该是公司战略行为，并不是IT部门内的事情，实现IT价值的关键并不在于如何计算IT投资效益这样的后评估环节，更重要的是过程中的风险控制和绩效管理。
 

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