变味的绩效考核

    从今年3月份起试行的绩效考核，到如今，不仅让所有参与绩效考核的人都逐渐失去了工作热情，企业氛围也比以前没做绩效考核时更差了。

    事情的起因是这样的：今年3月，A企业总经理参加了一场由李践老师主持的绩效飞轮培训讲座。绩效飞轮是由李践创立的一套绩效管理工具和利润管理系统。

    听完李践老师激情洋溢的讲座，总经理不禁兴趣昂然，认为绩效考核是一个好东西，一定要在全公司试行。实际上，A公司实行的是定岗定酬，不同岗位工资不同，相同岗位的工资都一样。这样大家就觉得，干好干坏一个样，工作积极性不高。

    回来后，总经理就要求人力资源部经理老王组织员工学习绩效飞轮，迅速在公司推行绩效考核。

    老王听了以后，心里有点犯嘀咕。私下里，他向总经理表达了自己的看法，认为目前公司各项工作都不完善，也没有一种良好的绩效氛围，不宜推行绩效考核。即使要开展绩效考核，也一定要逐步推进，比如要聘请外部咨询管理公司或者人力资源部门组织一次全员绩效考核的动员大会和绩效考核的技巧培训，要请各部门经理详细讨论绩效考核方案，总经理亲自组织会议，人力资源部门还要与员工进行深入沟通，经过这么多层层铺垫之后，当公司上下已经形成一种良好的绩效考核氛围后，再正式实行。

    但总经理根本听不进去，他是一个说做就做的人。没有开会，没有统一思想，就直接全面试行绩效考核。公司规定：前两个月的绩效考核，暂时不与工资挂钩，只对2位部门经理、5位基层员工进行考核。

    在此情况下，老王也制订了一个系统的绩效管理方案给总经理审批。他提出的思路是，要试行绩效考核方案，就不要给员工造成一种扣工资的想法，于是给每位员工增加100～300元，再把工资总额的40%作为绩效考核标准工资。绩效考核分数80分才能拿到现有工资，做得越好工资越高。

    但总经理看了考核方案后，没说同意，也没说不同意，特别是看到工资涨了，就一拖再拖。后来，生产部又拿了一个新的考核方案被总经理批准了。

    随着考核面的扩大，矛盾出现了：有些部门经理认为下属员工不容易，不管工作业绩如何，分数都打很高。而有些部门经理抓得很严格，分数很低。这样，分数低的人看到人家做得不好也得了高分，心里不是滋味。而分数高的人想，反正领导好，不会怎么扣，做好做坏一个样。

    而人力资源部经理老王，因为公司一直没开展绩效分析工作，又有好几个绩效考核方案，没有明确具体职责，因此也不好说部门经理评分有问题，觉得没必要得罪他们。最终，通过绩效考核，变相的增加了部分员工的工资。

    通过绩效考核，员工又觉得公司更加不公平。就这样，绩效考核考跑了员工的信心、激情，公司当前也处于一个进退为难的局面。A公司的绩效考核问题到底出在哪里？

    绩效考核≠绩效管理 （冯海鹏 ITGov文化治理专家）

    企业绩效未达预期而不做为—未之有也。

    A公司老板（以下简称A老板）的决策动机无丝毫可指摘之处。那么，是什么原因让A公司的绩效考核工作进退维谷？

    还得回到这里：绩效考核≠绩效管理。

    企业成熟度是前提

    绩效管理，是基于企业绩效视角的系统管理。并非企业管理的一个方面或者一个组成部分，这是企业实施绩效管理的出发点。

    绩效考核，在工作流程上，更多地体现为绩效管理的一个步骤、一种手段。与绩效计划、绩效指标落实、过程监控、绩效辅导、激励等环节一起构成绩效管理的生命全流程。绩效考核单独存在，如何能符合管理逻辑呢？

    按照EFQM（欧洲质量管理基金会，卓越业务模型的始作俑者）的观点，企业经营质量的可持续改进，需要企业组织具备一定的成熟度作为支撑。

    从资料看，A企业“各项工作都不完善”，企业的成熟度似乎还不够，企业组织对内在职责、流程和内部相互支持和配合关系上，还没有进化出能够支撑变革与改进的可复用的运行框架，对外还不能拥有市场话语权，此时系统规划难度则更加巨大，甚至在管理意义上不可为（管理行为的成本与风险高于预期收益，则管理行为不应发生）。

    即使企业的成熟度达到复用级，面对大量的非线性复杂问题，如整体绩效标准体系的界定、子系统之间的开放性关系、输入与输出难以直接互相比较与计算等，均需以系统方法对待解决。前期的调研、规划和绩效管理体系的设计过程，变得异常重要，差之毫厘，谬以千里。多数企业绩效管理过程虎头蛇尾、结果事倍功半，原有的管理秩序和管理威信大打折扣，甚或骨干离职、风气淤滞，企业的整体竞争力反而受损。究其原因，也多在于起始阶段，不注重系统规划和行动计划。

    总之，绩效管理，首先考验的，就是企业组织的计划能力（含组织作为主体的计划操作能力，以及组织作为客体对象其系统状态和环境条件对计划的接受能力）。企业管理者最好将此看作企业开展绩效管理的先决条件。

    再论“绩效飞轮”

    绩效飞轮，属于绩效管理的产品化、工具化创新，可本质仍在于系统化流程化，PDCA是绩效飞轮的显在。

    PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义是：P（Plan）—计划，D（Do）—实施，C（Check）—检查， A（Action）—行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。

    A老板却将其简化为“绩效考核”（这种异化曾经一度近乎一种认知“范式”，习惯于直观、形象化的浅面思考，碰到复杂问题就一锅烩，然后捡块成形的捞出来以为这就是这一锅的代表。非但老板，问问员工绩效管理是什么，八成会回答是绩效考核，都是一个道理），原本需要用系统思维来控制和规避系统人力风险，却因系统思维的缺位，人力系统风险发生概率陡然增大。

    什么是人力系统风险？这种风险并非只源于人力资源技能与数量的稀缺，组织成员思想混乱，团队行动失调，这样的难以找到直接责任人，却时刻会发生并影响全局的因素，才是系统人力风险的关键所在。绩效飞轮的创新之处，也就在于结合国人的认知和思维特点，将系统性的绩效管理思想具体化出CSF，推动绩效提升的同时，积极控制各个风险点。

    某种意义上说，A老板看到了绩效飞轮提升企业绩效的可能，却主动放弃了对系统人力风险的控制，考核工作即使成功导入，也是侥幸。而一旦遇到阻滞，系统的复杂性特征会带来很多难以预料的报复。气象系统存在所谓“蝴蝶效应”，关乎企业，面对员工士气涣散、工作效率低下、文化氛围诡异阴暗等现象，我们也可以姑且将之称为“绩效考核效应”。

    由此来看，A老板改善企业绩效的决心完全值得肯定，但无论是企业或他个人，似乎都没有为此作好准备。企业的成熟度不足，计划能力和风险控制意识不够，因此绩效考核导入不成功是必然的。

    各部门和人力资源部的具体举措，面对以上问题，已然没有太多的点评意义。生产部绩效考核方案引发出的连锁反应，也恰好为“绩效考核效应”给出了一个不够漂亮但却中肯的注脚。

    一个蹩脚导演可能把一个好的剧本弄砸。但面对一个蹩脚剧本，任何导演也会无可奈何。

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