公司高层面对越来越多的IT投资，要求IT部门证明它到底是给公司创造了价值，还是在浪费资源？CIO竟然拿不出任何证据和数字，来证明IT不但能够有效提高公司运行效率，降低成本，而且每笔投入都切实为实现公司的战略目标做出了积极贡献。
　　管理大师德鲁克曾经说过“无法度量就无法管理”，强调了评价对企业管理的意义，信息化的管理同样也离不开评价。
　　如何才能真正做到“以绩效为核心”进行评价呢？目前，国际上有一些先进的理念和实践标准，以及好的推行信息化评价的制度。如何把这些理念和体系很好的应用在企业信息化绩效评估的实践中，本刊记者采访了北京大学光华管理学院管理科学与信息系统系主任李东教授。
　　CIOI：信息化绩效与其它绩效有什么不同？
　　李东： 信息化绩效评价是一个既有理论意义又有实践意义的课题，这个问题学术界已经研究了20多年，是一个富有挑战意义的课题。我们更多的是从理论角度做一些探索，因为大家普遍意识到评价信息化绩效的困难，这个困难并非方法性的，尤其是要摆脱单纯从财务角度去进行评价。这样，就需要从理论上来阐明信息化绩效评价的问题。
　　我们首先要明确一个概念：什么是绩效。CEO一般是从企业角度来谈绩效，而信息化绩效是从CIO角度来考虑的，这两个绩效往往被混为一谈了。我们可以这样来看这个问题：首先，我们的IT本身有一个绩效的问题。例如IT运营的无故障率，IT服务的满意度等等。但是这个绩效还不是企业信息化绩效，企业信息化绩效可以看作是在IT支持下的业务流程绩效。而企业绩效的范围就更宽了。许多业务流程的绩效综合起来才能构成企业绩效。
　　对于企业绩效，我们可以用经济学的一个理论——RBV（基于资源的价值）理论来说明。基于资源的观点是对熊彼特关于价值创造观点的继承和发展，它将企业看作一组资源和能力的结合体。RBV认为决定企业竞争力的是企业对资源的掌握和利用。显然没有资源就无法产生企业的竞争力。从这点来说，企业需要投入相应的资源（在信息时代则更多是IT资源），才能获得企业竞争力的提升。
　　但是另一方面，传统上人们把企业的绩效等同于企业创造的利润，而把IT看作是一种对资源的投入。这样一来传统的理论就不能解释由IT这种资源所产生的价值了。因为从IT的作用来看，很难单纯从财务的角度去衡量。因此，我们可以把IT产生的回报看作是企业综合竞争力，而不是财务指标。企业的IT利用，资源的有效配置，是产生竞争力的前提。比如ERP的投入，如果你用了一段时间感觉不好用，你再换一个，用RBV来说就是错误的资源配置，意味着这些资源没有产生绩效。另外，IT设备基本上都属于沉没成本，不像房子可以增值，汽车可以卖二手车，IT设备放置不用也会变为沉没成本。因此，CIO要特别重视对信息资源的配置。
　　生产力悖论讲的就是这个事情。1987年，诺贝尔经济学奖得主罗伯特·索洛说：“你可以在世界任何角落和生活的各个领域看到‘计算机时代’的影子，但是在经济统计年鉴上除外。”对信息技术的大规模投资没能提升生产力水平——这个质疑后来逐渐演变为着名的“生产力悖论”。实际上就是讲很多资源被错误地配置了。
　　还有一种观点是“权变理论”。权变理论学派是在70年代形成的一个管理学派，他们把企业看成一个受外界环境影响并且也对外界环境施加影响的开放系统。他们认为：管理的要义是根据企业所处的环境条件的变化而相应地作改变。从IT角度来看，权变理论主要是说，企业的IT投资是否与企业战略匹配。
　　我们暂且不去讨论这两种观点的正确与否，我们了解到的是，与传统的其它实物投资的绩效评估相比，信息化的绩效评估和优化，确实具有更高的复杂性。信息化的价值评估中隐性成份相对较多，且IT的应用受到许多变量的影响，IT与其它因素有很强的互补性。因此，对信息化进行绩效评估时，需要进行综合全面的衡量。
　　这就引出了我们应该如何去评价IT绩效的问题。这个问题经过十几年的研究，得出了这样一个结论：IT的回报不能仅从财务价值的角度去衡量，它是一种间接的回报，隐性（invisible）的回报，因此应当从多方面综合地评价。CIO可以多从间接的角度来考虑IT的回报。
　　信息化绩效的哪些特点决定了它的衡量难度？
　　企业信息化绩效包含对“企业信息化”、“绩效”涵义的理解，因此有必要先了解信息化绩效的特性。由于企业中IT应用是宽泛的，可以用在生产上，也可以用在销售上，因此不能指望对所有的IT投资都有一样的测度，它的产出通常是“看不到，摸不着”的，它对企业的价值回报是以和它结合的业务价值的形式表现出来，然后转变为战略价值或资本回报。因此，不能直接采用传统的财务指标评价方法。
　　由于IT技术具有很强的渗透性特点，表现为与企业业务的融合。因此IT价值的表现通常是潜移默化的，只有在企业资源得到了整合、或者组织机构发生了新的变革之后才能明显地表现出来。
　　另外，信息化项目的推进往往伴随着业务流程的重组，管理上的变革等。因此，很难区分哪些是由IT产生的收益，哪些是由管理和业务变革产生的收益。正是由于这样的特性，导致企业对信息化绩效的认识，始终处于“雾里看花”的状态。
　　因此，信息化绩效的特点主要在于IT带来的效益不能直接用财务指标衡量。应当意识到企业竞争力是一个综合性的效果，不能用一个指标去衡量。它要从企业业务和战略的结合角度来考虑，不能用简单的财务指标去评价。
　　国际上有哪些有效的信息化绩效考核体系/工具？
　　目前，国际上一些从事IT治理和标准化的组织建立了一些相关标准以及最佳实践，这些通常是在实践基础上总结出来的框架体系，用其作为参考性评价体系，使得评价更有依据。
　　例如近年来实业界主要采用的COBIT，ITIL等IT治理的指标体系，是作为IT绩效评价指标的。COBIT模型是企业战略目标和信息技术战略目标的桥梁，使得信息技术目标和企业战略目标之间实现互动。
　　学术界的一个研究是企业信息化成熟度，这有点像软件业开发的CMMI成熟度。但是企业信息化的成熟度更为复杂一些，因为企业与企业之间的业务可能完全不一样，不像软件开发企业那样具有可比性。比如一个零售型的企业如何与一个制造型的企业去比较？因此用一套指标很难衡量它们的信息化程度。所以我认为应当以行业为背景形成一套指标去评估。
　　其它的体系还有很多，如Benchmark，主要通过与最佳实践或者标准进行差距分析；ISO9000，主要用于认证和审计；CSF主要用于将战略目标分解成为IT职能；ITIL，主要用于IT服务管理；6 Sigma主要用于质量控制；ABC主要用于降低管理成本；IT BSC，主要用于战略的财务和非财务平衡；KPI，主要用于绩效指标的量化管理。
　　传统的平衡计分卡（BSC）是一种战略性的绩效管理体系，将传统的财务指标分析与非财务指标相结合，从财务、客户、内部流程，学习和创新这四个维度来衡量，这种衡量标准，对于信息化绩效适用吗？
　　BSC克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的滞后性，而是从财务、客户满意度、内部流程，学习和成长这四个不同的视角来考察价值的创造。在保持对财务业绩关注的同时，平衡计分卡清楚地列出了长期的价值和竞争业绩的驱动因素，从而使企业了解未来的推动要素，以及如何通过对客户，流程、员工、技术革新等方面的投资来创造新的价值。
　　平衡计分卡作为一个理念和体系，当然也可以用于企业信息化绩效的评价。但是平衡计分卡通常是从企业的角度来使用，而不是从信息化的角度来使用。当然我们也可以针对企业信息化再搞一个“平衡计分卡中的平衡计分卡”。这就要针对具体的问题来考虑。另外，平衡计分卡并没有一套通用的指标。比如用于制造业，体现在哪些目标和指标上，应用时要针对具体企业来设计。
　　信息化绩效的目标是什么？企业如何设定这些目标？
　　任何一个评价体系都要解决“谁评价？评价什么？如何评价？”的基本问题。对企业而言，他们需要有自己的战略，也要列出自己最重要的目标。例如制造业企业关注内部管理，而零售业是以客户为导向，还有的企业关注创新、信息安全、高可靠性，或是更多放在竞争角度，争夺更多客户。因此，信息化绩效的目标应当是符合企业发展要求的。另外，设定目标还应该按行业和企业，分成几个大类型。
　　CIO应该如何对信息企业化进行评估，并进行持续改进？评估能为企业带来哪些价值？
　　我认为，企业可以从四方面进行信息化评估：IT架构与基础设施是否不断地完善； IT人员的素质、能力是否得到了不断提高； IT人员与业务部门有没有达到充分的沟通与良好的协作关系，最后达到充分的融合；企业与企业的合作伙伴之间的关系如何。
　　就企业信息化而言，单纯评价IT本身的效果并不明显，除非它们与实现改进业务目标的使命联系在一起。因此，对企业信息化绩效的评价可以从两个方面考虑：一方面对信息化项目的实施进行评价，评价的结果进行分析后，再反馈给企业，实现对项目的评价与控制；另一方面，对信息系统的使用和对企业主要业务流程所产生的效果进行综合评价。
　　在信息系统建设的不同生命周期时，信息企业化进行评估的重点有哪些不同？在不同阶段时，应注意对哪些进行改进？
　　这是一个需要细化的问题。信息化分为初始期，发展期，成熟期。中国的企业在十几年前，是处于信息化初始期，当时都提“一把手工程”，评估的重点是信息化项目上还是不上，经历了从无到有的阶段。一旦系统建立，进入发展期，重点就发生了转移，进入到求好的阶段。在这个阶段，评价的重点就不一样了。关键的决策已经不是上不上系统，而是如何把系统用好，如何与企业的业务结合起来。因此，在这个阶段，最终用户的满意度非常重要。这就需要我们从上述的四个方面去努力，使得信息系统最终得到企业内外的认可。
　　您认为现在的信息化评估存在哪些问题？应该注意哪些问题？
　　现在社会上有许多有关企业信息化的评估，这些评估的结果能引起社会对信息化更多关注，但问题是在深度上还欠缺，有些地方做得随意。国外的评估会有一个科学的权威的系统，并且由第三方机构来评估，标准透明、公开。
　　您认为，由谁来做信息化评估更为合适？是企业内部还是请第三方机构？他们有什么不同？
　　这要看目的是什么。从企业信息化的不断提高和进步的需要来看，这两种形式也不矛盾。企业内部也需要对自己各部门的信息化绩效进行评估。如果企业CEO意识到信息化是一个长远的战略目标，就会将这个目标的实现作为一个战略问题来抓，这就需要不断地进行评估，看看每年进步了多少。
　　由第三方咨询服务是促进绩效评估制度建立的一种有效举措。通过独立的第三方提供的信息化管理诊断和业务流程优化咨询服务，能够从更宏观的角度，对企业信息化建设过程描绘清晰的远景，建立基于核心战略的、以IT战略为主导的信息化总体规划，并建立基于IT战略规划的业务流程功能模型。
　　您对信息化绩效评估，普遍关注于信息化应用水平的评估，而没有把信息化持续改进及能力进行评估的问题，有什么看法？
　　这主要是一个对于信息化的认识问题。我们认为信息化和企业战略的结合是一个必然的发展趋势。从战略的角度来看，企业信息化的水平将越来越和信息化能力相结合。而应用系统的有无，信息基础设施的投资等越来越成为必要条件，对它们的关注度会越来越低。这就像过去一个企业如果有ERP就可以很骄傲，而现在就不行了，因为大家都有，那么就需要看你用的好不好。但用得好是需要企业积累经验的，并非一日之功。
　　企业应如何建立一套信息化绩效评价的体系？
　　企业应当参考自己行业中的信息化最佳实践，参考国内外的经验和研究成果，根据自己企业的业务特点来建立自己的绩效评价体系。信息化绩效评价体系不是一劳永逸的事情，就像是企业的一项重要的管理制度，肯定是需要不断完善的，但是又是不可缺少的。如果我们不去评价就会缺少动力和了解，但是如果只依靠指标也是错误的。因为指标是死的，人是活的，指标会慢慢失去效力。所以就需要不断改善。
　　你对如何构建一套相对完整的绩效管理体系制度，有哪些建议？
　　需要企业界的不断实践，产生出适合中国国情的好案例。第二，需要学术界的深入工作，将这些好的案例发展成为新的理论。第三，需要关注世界先进国家的前沿。这些方面要结合起来。北大光华管理学院在这方面也在努力工作，我们一直都将信息化绩效理论作为我们的一个研究重点。

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