这几年来，有越来越多企业主管、分析师和管理学领域的作家认为，主导企业IT并为其成效和升级投资项目负责的，应是业务部门主管，而非信息部门技术人员。提出这个论点的人士认为，由于信息部门在企业组织内扮演的角色业已改变，因此业务主管管理信息投资案的方式也必须随之调整。
　　过去IT组织被视为支持单位的时代，运作效率颇佳，然而，今天多数IT应用软件横跨事业体和职能，有些甚至攸关企业组织和合作伙伴以及客户之间的联系关系，因此，希望信息科技投资项目能衍生最大价值的公司，必须改变作业流程，了解如何运用IT推动改善成果并提升竞争优势。然而，先决条件是，业务主管必须在IT决策过程中着力更深，担起发号施令的责任。
　　有些企业已经注意到这一点，却仅有极少数认同付出努力能获得预期的回报。举例来说，有些公司指派业务主管参加公司的信息委员会，却发现业务和IT部门双边关系的改善并未如预期发生-用处不大的应用软件继续执行，IT成本仍不断升高。尽管如此，还是有公司果决地向前跨出一大步，建立有助于业务和IT部门经理人共同合作的架构和流程，藉由这种协力关系，让业务主管能确实监督投资项目进度，评估应用软件建议方案，并协助组织预先规划新系统可能带来的任何改变。但是，除了监督以外，没有任何诱因能让业务主管以经营业务的相同热情经营IT组织，管理工作仍然丢给信息部门主管负责，而信息部门主管为了在公司不断改变的需求中取得平衡而焦头烂额。
　　如此一来，企业如何才能拉近IT和业务部门之间的距离呢？关键在于高阶主管不仅要定下企业信息科技政策的大方向，还必须负起绩效的管理责任─他们能获得的薪酬应和这项能力息息相关。在我们的经验中，不乏业务主管忽略了某些IT计划具有庞大潜在价值的例子，执行过程中一旦遭遇困难旋即放弃，而非一开始即负起全部责任，务求计划成功付诸实行。这些业务主管必须为其决策负责，而非仅做出决策，再指派他人负起成败责任。
　　其他方面亦须进行改变，如今多数公司管理IT的方式，仍将其视为和业务有别的职能。因此，尽管信息部门主管必须率领一个复杂无比的组织，负责支持公司整体作业──如网络和各项企业应用软件──同时还须支持个别业务和职能，但是业务和信息部门间的链接却少得可怜。为了弥补这个落差，企业应挑选几名信息部门经理人和业务单位进行更紧密的合作──如同业务主管须为IT绩效负责一般──为业务面的绩效负起更多的责任。
　　金融服务、能源和高科技等产业已有不少公司开始进行改造工作，IT的投资报酬率因而获得提升，成本控制也更有心得。我们以这些公司作为例子，归纳出如何提高信息和业务部门合作效率的务实建议。
　　问题出在哪里？
　　许多公司试图改善业务单位和IT部门之间的工作关系，却都功亏一篑。培养这样的工作关系格外困难，部分原因是两个阵营的经理人和员工彼此心存猜忌，部分原因则是公司缺乏这类可供参考的合作模式。我们发现有四个问题特别常见。
　　两种文化的传统包袱
　　认为IT部门经理人既不了解公司业务需求、也无法创造实质价值的业务主管，可能对参与IT项目持保留态度；「反正他们一定会搞砸，我还是划清界线免得被拖下水」是最常见的心态。由于对业务部门的需求了解有限，IT部门提供的产品难免无法符合业务部门的期望或需求，使这种心态更顺理成章。相对地，由于必须设法降低应用软件某些功能的难度，技术专门人员看待使用者的态度也多半带点轻视意味。
　　信息科技委员会无法光凭一己之力，直接解决根深蒂固的文化分歧。为协助双方培养共同的IT愿景和讨论分歧议题的共同语言，成立委员会和共作业流程共同决定工作内容当然极有帮助。然而，既然各项奖励措施的对象是自家单位的绩效，而非共同目标的达成，双方的经理人最终还是得回归各自的阵营。
　　过于拘泥形式IT和业务部门间的伙伴关系以作业流程为主，但是一旦信息科技委员会不断扩张，每个IT需求又伴随着长篇大论的业务计划，作业流程可能就变得过于复杂。某家企业除了十分用心地在每个业务单位成立IT规划委员会外，还另外成立了一个IT策略委员会，一个IT架构标准委员会，外加一个专门决定IT工作和预算优先级的委员会。在决策权高度分散的情况下，几乎没有办法达成任何具体的决策，互相指责的场面倒是十分常见。事实上，委员会的数目应降至最少，参与人员也不应过多，只要具备足够的决策权能决定应用软件优先性和标准即可。
　　另辟蹊径，本末倒置
　　一旦IT规划流程趋于复杂，最后的决策往往是在台面下达成：业务部门经理开始循非正式管道提出IT需求，想要达成理性投资和有效控制支出的目标不啻缘木求鱼。所谓「影子」支出竟然可以占去应用软件开发总支出40%的事实，让不少与我们合作过的企业主管震惊不已。
　　资浅经理人过多
　　尽管作业流程正确，企业也可能犯下指派不当人选参与委员会的错误。过于资浅的经理人既不具备企业整体策略的宏观视野，亦缺乏当下做出决定的权限，某些IT经理人对企业从事的业务又认识不清，这些缺失会拖慢决策的步调，导致投资回报极为微薄。企业必须确认IT部门经理人对公司业务有一定的认识，且业务部门愿意指派高阶经理人参与相关工作，否则双方将永远是井水不犯河水的状态。
　　成功建立业务-IT之间的伙伴关系
　　少数公司已经克服此一艰巨挑战，能够利用科技作为竞争武器。建立业务与IT间的合伙关系可依循3个重要步骤：要求业务主管为IT投资报酬率负责；指派这些主管制定IT投资计划，并使IT组织与业务更加紧密结合。
　　权责划分
　　即使高阶主管认为，IT与业务之间的协调十分必要，但是如果业务经理无须负责IT规划与成果，那么一切都将只是纸上谈兵。这是最困难且最重要的步骤，尖锐的问题也将应运而生。既然公司上下皆须使用科技系统，那么工作应该如何分配？成果应该如何评估、衡量？业务主管并未控管负责执行的IT部门，那么如何为科技成败负责？
　　大部分公司在面临这类挑战之后，就开始避而不谈权责划分问题。依此鸵鸟心态，将很难鼓励业务主管倾全力参与科技投资规划事宜。我们也曾见过未事先准备即来参加科技委员会的业务主管，或者不断在会议期间离座接听电话，至于不克出席的状况当然也屡见不鲜。即使业务主管有心要规划科技资源，但是推动其彻底落实的动力也微乎其微。此外，在权责不清的状况下，也将难以化解部门文化差异，换句话说，实际要扛计划成败的主管，会比较愿意派遣资深员工参与IT事宜，以确保双方能紧密合作。
　　处理权责问题显然需要领导阶层的介入。少数能够掌握此一特殊挑战的公司当中，有一家公司的核心领导人体认到科技是业务成功的必要因素，并且认为运用科技改变营运方式是相当恰当的。另一家公司的科技部门支离破碎，因而支持核心业务的能力面临考验。这两家企业的CEO都要求所有业务单位主管必须负责排列优先级、发展并监督IT投资，为成果负责。两家公司因而开始积极探索成功运用IT之道。
　　据此，我们可以得知，有两种措施可促进权责的明确划分。首先，公司应该要求业务单位负担个人计算机、电信设备和新应用开发等项目的支出。例如，有家公司要求部门支付员工的移动电话费用，电话费因而节省一半。当然，这类内部收费制度可能惹人争议，特别是费用分配涉及公用基础设施（如网络和数据中心）或者跨业务单位与职能的系统（顾客关系管理 （CRM）与企业资源规划（ERP））。
　　最好的做法是在简化与公平之间取得平衡，并且随时将最终目标谨记在心；让主管们可以更妥善地运用IT开支。举例来说，如果有一个项目管理应用软件是由三个部门共享，那么分摊成本的最简单方法就是均分。但是这些部门可能有大有小，使用该软件的频率可能也不同，因此可能至少其中一位主管会觉得这个作法不公平。不过要求业务部门分摊科技成本，至少能迫使所有主管达成共识，更重要的是，这种成本分摊作法也会敦促主管们界定应用的特色与界面，并且监督整个执行进度。
　　如果内部收费制度不太可能改变员工的支出行为，则有争议的支出则应仍由中央的IT预算负担。基础设施支出、中间件投资和一般的IT间接支出一般都属于此一范围，因为个别业务经理对此并无直接影响权力。一般而言，内部收费制通常可相当有效地提高IT支出效率。企业若欲强化科技对业务的影响效果，可采用第二种措施来提倡权责分明制度：改变业务经理的评量与奖酬方式，将其负责的IT项目纳入考绩评量。例如，可将一套新供应链管理系统达到成本节省目标的能力，作为年终考核信息长和采购长绩效的指标之一，及红利分发的决定因素之一。相同道理，CRM系统对销售团队生产力的影响，也应作为销售主管的考核项目之一。
　　推动业务单位规划IT需求
　　业务主管一旦需要扛IT支出结果，他们参与IT决策的意愿就会较高。但是这些业务主管本身，以及与IT主管之间，都必须就工作模式达成共识，以避免瘫痪组织的常见官僚障碍。
　　基本流程简明易懂，但是详细内容会因公司性质而异。首先，各个业务单位先将IT支出需求排出优先级，针对所有10万美元以上的支出，进行项目的规划分析。这需要具体的成本与利益数据，因为这些规划的利益，日后都要作为负责项目的业务与IT主管年度考核之标准。召开第一次会议决定优先级时，结果可能令人瞠目结舌-主管们往往发现，规划中的IT计划，其实可能高达30%可以舍弃。
　　接着，由业务主管与信息长组成的IT优先排序委员会，须检视项目并规划整个公司的IT需求。只有在资深业务主管愿意为成果负责的前提下，才可进行项目，而且如果提案遭退，业务单位也不得私自进行项目。不过也有一些公司，会给予业务单位一些小额的IT支出权限。
　　这个简单的系统进一步延伸，则须确保科技开销与组织的营运策略一致，能产生结果。以一家全球知名的投资银行为例，它要求每个业务单位每季都要排列IT支出顺序。在IT部门的协助下，这家投资银行能对每笔新投资进行完整的项目规划分析-包括项目目标、前期与进行中的成本、其他资源需求，以及预期利益。业务单位主管与信息长会一起检视这些企划书，并在短短几天（而非耗上数月）之内决定投资是否应该进行。他们也会同时审查财务长的预算目标，并立刻指出任何需要减低的支出。
　　这家银行的流程有两大特色：业务与IT主管一起合作，而且双方都要为IT投资结果负责。自从导入这个流程之后，该银行的IT投资就此集中于少数几个能够产生强大效果的领域，实时放弃许多新鲜、但是并非必要的科技玩意。支出除了受多项因素控制之外，还需更严格地遵守科技标准（见附文「标准化的重要性」）， 现在终于在维护既有系统与开发新应用之间，取得较恰当的平衡。该银行依循此一机制建立几个创新的主从端系统之后，已被公认为业界的科技领袖。
　　由业务主管带领整个公司IT支出顺序的决策流程，有助于确保投资的策略效益，更容易符合严格的预算规定，或者是调整预算。有一家资产管理公司建立了一套严格的IT项目优先级决策流程，编列了1亿3500万的年度预算。在公司的会计年度过了几个月后，营收低于预期，于是IT预算砍了5000万美元。该公司在决定哪些项目应该延至下个会计年度时，原本可预见一番「激战」，所幸公司有清楚的业务目标顺序，因此整个决策过程相对容易许多。
　　重组IT组织
　　建立业务-IT合伙关系的最后一个步骤，是让IT组织与整个公司的架构更为一致。如果希望IT计划不仅能准时完成、符合预算规划，而且要产生实质成效，那么IT组织的结构与报告关系就需加以调整。
　　现在的IT组织往往独立作业，只向信息长报告。业务经理对应用开发人员的表现无置喙余地，相对地这些人员对于所服务的业务单位，也没有正式的报告关系，所以设计研发的解决方案，往往缺乏对整个组织需求的通盘了解。一家工业公司的IT应用员工便坦承，他们不清楚整个组织靠什么赚钱，也不觉得有必要了解。类似这种情况俯拾皆是。
　　要改变这种情况，首先应该分散应用开发部门的管理，要求资深应用经理要同时向业务主管与信息长报告。最需要业务与IT有效合作的领域-─业务应用软件──是让公司内部、公司与企业伙伴或顾客之间的互动自动化的工具，并可作为创造顾客价值的平台。在这种新安排下，应用经理与信息长之间的报告线将是实线，而对服务的业务单位主管则存在一条报告虚线。IT开发人员将有清楚的动机，会自动了解合作单位的业务性质，与之一同确认运用科技加强效率与效益的方式。在IT部门之内，负责架构与基础设施等共享服务的部门，大部分都应维持中央管理，以创造经济规模，并强化科技标准。
　　落实这种新的报告和权责架构，可以想见地，不免在IT组织内部引起一阵天摇地动，IT经理对于一下子要向两位老板报告也必然紧张兮兮。企业可以透过调整业务单位主管与信息长的奖励措施，将冲突减至最小，让双方都可专注于利用IT投资创造实质的业务成效。当然，定义明确的绩效评量机制也十分重要。
　　企业在采用这套组织结构后，发现应用软件的开发人员更加清楚业务内容，能够设计符合需求且简单易用的应用程序。业务单位也更加了解科技的能耐，更乐于参与公司系统需求的整体规划。一家大型的金融机构便发现，业务主管与IT经理现在会一起讨论IT增加价值的方式，以及相对地需要配置哪些资源。不过是几年前，IT部门还普遍被视为是一个支持性职能，单纯地依照先来后到顺序提供服务罢了。
　　过去IT投资表现差强人意的公司，现在应该很清楚改善的方向了。资深主管必须鼓起勇气重组IT与业务组织，清楚分配权责，让双方能够建立有效的合伙关系。能够善用此道者，将会发现科技其实不仅是一个必要支出而已，更是一个重要的策略工具。
　　[附文]：标准化的重要性
　　无谓的IT支出浪费和成果不尽人意，往往是应用软件和基础架构的标准不一所造成的─这个道理人人皆知，采取实际行动改善的企业却寥寥无几。有一家企业拥有1500名员工，却有1100种不同的个人计算机配置─维修工作简直是场梦魇。然而在其他公司，我们也看到有效节省成本的机会，藉由标准化和统一采购，桌面计算机系统和服务器成本缩减的幅度可高达40%。
　　一流的企业采用标准化的应用软件包处理例行业务，尽量不做任何修改；基础架构则尽量保持一致，以利不同部门间的整合工作。这些公司藉由这种方式，可将系统的维修支出移作开发新应用软件之用─而这才是创造商业价值的最终驱动因素。无法执行标准化的公司，可能只有不到四分之一的人力负责开发应用软件的新功能，而切实执行标准化的公司则至少有一半的人负责这项工作，成果不仅是开发出更多、更新的应用软件，也反映在公司的盈利上。
　　新标准的创立需要什么的环境和条件应一一纪录下来，公司也必须针对特例、不符标准的情形和实行新标准的工作，制定清楚的政策和程序，并针对不符标准的部分订定、执行惩罚措施：举例来说，某项信息技术的标准不合，其总成本（包括所有经常性支出和额外的维修、支持成本）可记在握有所有权的业务单位头上，而信息技术若符合标准，则仅以开发成本计算。总之，管理高层须有决心贯彻执行，付出的努力换来弹性、简易的系统，绝对值得。

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