在美国情景喜剧《欢乐一家亲》（Frasier）中，男主角的弟弟形容他接下来要面临的任务“困难又乏味”，而很多人却是这么看待组织绩效评估（Performance Measurement）的。以我的经验，对于很多高管来说，绩效评估就算称不上恐怖，也绝对困难十足，所以，他们习惯把这种事交给那些擅长处理数据表的下属去做，而这些人却未必能够胜任绩效评估。结果最后到手的只是一堆乱七八糟的数字比较，不仅体现不出任何对公司绩效的洞察之见，甚至可能误导高管作出伤害绩效的决策。
　　那么，管理层到底该如何进行有效的绩效评估？他们不仅要依据今年的预算和前期结果，同时还要以质化和量化的双重标准来决定如何在未来与对手竞争；要摒弃过于简单、易动手脚的指标，采用更为复杂的衡量系数；要让下属时刻保持灵活警惕的头脑，确保今日得出的数据不是来自于对以往模型的总结??
　　陷阱一 自身比较
　　也许你的办公桌上正罗列着一份小山一样高的数据，净是些前期计划、预算与当下业绩的对比，那么恭喜你，你刚刚掉入了绩效评估的陷阱！你只看到了自己，没错，公司业绩良好，甚至超额完成任务，但你注意过竞争对手的情况吗？
　　想知道自己做得多好，最理想的标尺来自于组织外部，应该奖励相对而非绝对绩效表现。对手的绩效数据并非唾手可得，但你可以通过客户略探一二。
　　Enterprise（一家汽车租赁公司）采用公司的服务质量指数来衡量。每家子公司电话回访随机抽取的顾客样本，询问其是否愿意再次使用Enterprise的产品，指数上升便意味着市场份额的扩大。然后在两周内将数据传回总部，在月财务报告会议上讨论其与各项收益指数的关联，并将其纳入晋升考核范围。
　　另外也可以求助于专业的数据调查机构。2007年，为了掌握公司挖掘与培养经理人的情况，雅芳（Avon）人力资源副总裁马克·艾弗隆（Marc Effron）干脆自己建立了一个专业的人才管理网，进行一些原始的数据研究，为公司提供了一系列相关资源和最佳实行方案。
　　陷阱二 只顾回头望
　　几乎每家公司的绩效评估数据都包括今年与往年的对比。小心！这是又一个陷阱！打败过去不是重点，真正有效的绩效评估系统应该告诉你，眼下的决策将如何创造利润，帮助你赢取未来。
　　美国胡曼纳（Humana）健康保险公司发现，仅占10％的重症患者竟消耗了公司80％的保费，于是公司决定激励客户进行早期检查。只要能比竞争对手更早发现客户的潜在病患并及时治疗，就等于抢占了先机。
　　同时，完善的绩效评估还要注意那些自己没有做的事。曾经有一家欧洲投资银行的经理告诉我，他们采取双管齐下的办法评估绩效——既衡量已实行计划的成果，又要考虑否决掉的决策所带来的影响。他解释说，“如果之前被我们否决掉的计划被证实的确是个‘苦果’，那么这也算是一种成功”。人们倾向于偏好要做的事情，而对已经决定不予实施的事不闻不问。绩效评估采取这种方式倒不失为一招妙棋，因为一个优秀的管理者不仅懂得该做什么，更擅长判断哪里是禁地，永远不要涉足。
　　陷阱三 尽信数字
　　无论业绩表现好坏，似乎只能通过数字体现出来。问题在于，你怎样确定表格中那些密密麻麻的数字全部真实？想想顾客意见调查：员工递给你一份表格，盯着你把它填完，谁能保证交到主管手里的不是他挑选好的“满意之作”呢？
　　我们以客户净推介值（Net Promoter Score）的应用为例：NPS旨在衡量客户推荐某项产品或服务的可能性，但前提是，客户推荐要成为购买决策的决定性因素。这就意味着，NPS数据的可信度会随着产品所属行业的变化而不一，婴儿食品生产商肯定比电力供应商要受益更多。
　　在一些服务性功能导向的行业，如IT、人力资源、法律人士等，数据也具有不易评估性。某人力资源经理要计算一项高管培训计划的投资回报率（ROI），他会先让参与培训者预定一个收益目标，然后估算该培训会生成其中的多少收益。假设7万美元的预期收益有50％来自于培训成果，也就是35000美元，那么扣除25000美元的培训费用，净回报为1万美元——ROI为40％。
　　但是，怎样精确评估收益与培训的关联性呢？“我学会一种生产计算法，并把它应运到了实际操作中”，像这样吗？显然不，评估管理培训的收益回报是一个相当复杂的体系，包括预先了解利益相关者需求，确保课程大纲符合你的组织架构及人才管理规划，并在课程结束后至少6个月内考察受训者的绩效变化，等等。英国软饮料巨头Britvic公司对管理层的培训效果考察甚至要持续一年。
　　陷阱四 考核指标单一化
　　2004年，壳牌石油（Royal Dutch Shell）因为虚报储备金而引发诉讼，损失4.7亿美元。无独有偶，摩根士丹利（Morgan Stanley）也于同年被披露，在账目清算前夕，为了提升在全球股权资本市场的排名，公司曾支付2千万欧元与芬兰政府进行证券交易。
　　许多知名企业都曾陷入“数据造假门”的丑闻，这说明只要考核指标存在，就无法杜绝管理层私下“动手脚”。但建立多项指数而非单一标准来衡量绩效，至少能够有效制约此类“小把戏”的频繁发生和成功几率。香港高伟绅律师事务所（Clifford Chance）原本仅凭收费时数（billable hours）来决定奖金配发，而后更改为从工作质量、客服满意度、对公司贡献程度等七方面综合考量。同时还要注意扩大指标来源，最好能吸收上级、同事、客户等各业务级别的意见。
　　你也可以依情况拓宽或缩小评估指数的涵盖范围。西南航空公司（Southwest Airlines）为了减少登机延误的情况，将原来只适用于登机处服务人员的时间考核标准推广到全体地勤人员——票务处、登机口以及装卸行李货物的机场员工，有效促进了各部门之间的配合。
　　陷阱五 坚持“以数字为纲”不变
　　绩效评估的发展远远落后于商业进步的速度，特别是成长中的中小企业，最容易被套入“评估指数恒久不变”的陷阱。创业初期，绩效的表现就是生存下来、稳定资金源与成长发展，各种对比性的评估标准可能几周、几月甚至几年都不变更。然而，一旦企业成熟，目光就必须转移到利润以及与对手的竞争当中。
　　因此，管理者应该精确定位评估内容，明示将以何种手段衡量绩效，并确定每一位员工对这两项都有深入的了解。我们以英国顶级律师事务所Addleshaw Goddard的客户满意度调查为例，来解释“精确定位”的涵义。他们发现，客户最重视的是律师的回应度和主动性，但事务所并没有轻易得出“我们的行动越快越好”的肤浅结论，而是进行了深度的分析与调查，并最终发现，这两项指数要因人而异。“并不是所有螺丝都能套进同一个螺母。”该公司一位员工对此表示，“‘回应度’对某些客户来说，意味着你可以在两小时之内回复他，而对另一些客户来说，可能你只有10分钟时间”。
　　对公司来说，绩效评估之所以存在如此多的陷阱与疑点，主要缘于制定评估体系的人并非这一领域的专家。财务主管精通开销预算、风险监控、资本筹集，计算投资回报率对他们来说或许是“小菜一碟”，但他们尚不能完全掌握运营现状与绩效之间的关联。实际上，部门经理、业务主管这些人反倒更适合负责绩效评估，可惜公司内部各种利益冲突又限制他们插手这一范畴。
　　完善的绩效评估体系应该在保持财务系统相对独立性和业务主管智能专业性的基础上，允许业务主管适当、适度接触财务问题。这看似简单，但商业事务说起来容易做起来难，所以才会有大批商业精英感慨：CEO不好做啊！

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