IT规划既是一个成果，也是一个过程，是对企业战略、组织、流程、数据/信息/情报、应用系统和信息技术的系统性的思考，以达成共识、降低风险、节约成本。

    经历了多年的信息化建设后，当前，IT规划正在悄然发生着变化： 从技术规划向业务规划转变。唯有从业务发展战略出发，在明晰业务变化方向的基础上，对业务流程进行梳理和优化，IT规划才能发挥出内在的价值。

    信息化建设的热潮带动了IT规划的兴起，但是对于到底什么是IT规划、要不要做IT规划，很多人仍然有不同的理解。与企业人员交流的时候，经常会发现一些有趣的抱怨： 他们做的那个IT规划根本就看不懂、没法用，只好先放着再说； 领导不理解IT规划，我们IT部门倒是想做这个东西，但是也没办法啊； 到底要不要做IT规划我也搞不清楚，因为软件公司的人说那玩意没多大价值，咨询公司的人又说IT规划必不可少。

    那么，到底什么是IT规划？要不要做IT规划？上面的这些抱怨又是如何产生的呢？

    什么是IT规划

    到底什么是IT规划？IT规划需要做些什么？企业内部不同的人有不同的想法； 而在企业外部，软硬件厂商、咨询公司等人士也会有不同的说法。

    1.企业外部的定义

    ●通俗派的说法：

    ”IT规划（ITplanning）“是”信息化规划“的简称，是指在理解企业发展战略和评估企业IT现状的基础上，结合所属行业信息化方面的实践和对最新信息技术发展的认识，提出企业信息化建设的远景、目标和战略，以及具体信息系统的架构设计、选型和实施策略，全面系统地指导企业信息化建设，满足企业可持续发展的需要。

    ●技术派的说法：

    IT规划很简单，就是要建立先进的、企业级的IT架构，选择一系列先进的软件来实现规划的IT架构。

    ●软件公司的说法：

    以前都没有IT规划，我们的软件都很先进，很多企业都在使用我们的软件，已经经受了实践的考验。即便没有IT规划，这种软件也完全能为企业创造价值。

    2.企业内部的定义

    ●领导的说法：

    IT规划到底是什么、怎么定义并不重要，重要的是我希望这个规划能够支持我们业务的发展，能够得到落地执行。

    ●业务等应用部门的说法：

    IT规划是IT部门的事情，与我们没有多大关系。IT规划应该是IT部门考虑怎样为我们建立一套信息系统，来提高我们的工作效率，最好还能够帮我们降低运营成本。

    ●IT部门的说法：

    IT规划不仅仅是IT部门的事情，我们现在整天都被那些业务、财务、行政等应用部门吆喝来、使唤去，忙得不可开交。领导对于信息化建设的投资没有底，我们得规划出一个信息化建设的计划，然后到领导那儿申请预算，才能把那些服务器、路由器以及软件系统买回来。

    如果我们再找财务部、行政管理部门的人来说说他们对IT规划的理解，还可以得到其他各式各样的说法。总结一下就能发现，可以把这些说法划分为两大类，一类是从技术的角度来解读IT规划： 设计一个架构，选择软件与硬件； 另外一类是从应用和业务的角度来解读IT规划： IT规划到底是什么不重要，重要的是通过IT规划能够建立起有效的信息系统，规划能够得到实施，最终能够支持业务的发展和管理的需要。当然，关注技术的也会或多或少地关注业务和应用； 同样，关注业务的也会关注一些技术问题。

    再次回到本文开头的抱怨： ”他们做的那个IT规划根本就看不懂，没法用，只好先放着再说。“这句话其实是某企业领导对他下属做的IT规划的评价。领导为什么会有这样的抱怨？原因在于领导与IT规划制定者看问题的角度不同。从本质上说，领导关注的是业务运作、管理执行，落到IT规划上就需要把IT的技术语言换成企业业务运作和管理的语言。

    从企业信息化建设的整体上看，IT规划只是管理信息化的十步闭环中的一个环节（如图1所示）。IT规划要想获得领导和业务部门的认可，必须最终能够被落地执行，从业务出发是必然的选择。

    为什么要做IT规划？

    IT规划一定要做吗？目前对于这一问题，基本争议不大，大部分人还是认为IT规划有必要。因为企业在购买软、硬件时，在正式把钱花出去之前，总得论证、分析一番。而且，从某种程度上看，其实很多企业的IT经理都或多或少地考虑了IT规划的工作。

    IT规划到底是自己做？还是请外部的专业公司来做？这一问题就会引发不少的争议。几年前，很多企业在上财务管理软件时，都没有请专业的咨询公司来做IT规划，系统依然可以成功上线。这就让人觉得请咨询公司做IT规划没有多大必要。因为财务模块的通用性较强，具有高度的可复制性，在这种情况下，企业要想上线一个软件来代替手工记账是比较容易操作的，自然也确实不一定非得请咨询公司来做规划。

    但是，往长远看，企业一旦开始信息化建设后，研发、生产、销售、行政等业务都会陆陆续续地提出对信息系统的需求，企业就得不断增加新系统，刚开始肯定没什么问题，后面就越来越难受了，光是那些系统间的接口问题就头痛得不得了，接踵而来的就是领导不满意、业务部门抱怨。

    ●领导不满： ”老是让我审批服务器购买、电脑购买、路由器购买……乱七八糟的每个月都有，又说不清楚； 花钱还不说，花了钱销售人员的抱怨反而多了，真不知道信息化建设何时是个头。“

    ●业务部门抱怨： ”工具好是好，就是太繁琐，还三天两头出问题，营销总监想看个业务数据硬是加班加点搞了大半天才弄出来。让人恼火的是居然从不同的地方得到了不一样的数据，谁都不知道哪个是真的、哪个是假的。“

    ●IT人员抱怨： ”销售人员一年换掉了三分之一，销售的组织架构一年至少调整两次，小的调整就无数了，我们光满足这些变化就忙得不可开交了。“

    还有些企业的情况是： 做了IT规划，架构也很好，技术很先进，但是IT部门和业务部门仍然抱怨。

    从上面这些抱怨中，我们也可以看到，解决问题的关键在于企业的IT系统能否有效解决问题； 从IT规划的过程来看，关键要看它是否实现了从技术规划到业务规划的转变，IT规划的方案能否落地。

    IT规划怎样向业务规划转变

    显然，IT规划最终能否落地最为重要。那么，IT规划到底怎样才能实现从技术规划到业务规划的转变呢？这需要从以下几个方面进行。

    1.IT规划价值的转变： IT规划的价值体现在信息化建设中

    IT规划本身是没有价值的，IT规划的价值体现在后面的信息化建设当中； 信息化建设得到的信息系统本身也是不能创造价值的，ERP要是能够创造价值，那大家买套ERP系统回家当印钞机好了。信息系统的价值一定是通过业务运作来体现的，业务创造、实现了价值，信息系统才能实现价值，这时候IT规划才会体现最终的价值。

    换句话说，IT规划的价值只能通过信息系统对业务的支持才能体现出来，因此IT规划围绕的核心就是”IT建设如何响应业务需求，如何提升业务运作管理能力“。IT规划的所有过程和产出都应当围绕业务来开展，IT规划的目标也来源于此。

    2.IT规划目标的转变： 以服务业务为目标

    在对IT规划的价值重新认识后会发现，IT规划的目标也需要转变。

    IT规划能否实现向业务规划的转变，首先取决于企业最初对于IT规划的理解以及设定的目标是什么。有些企业对于这一点认识不足，对于咨询公司的做法也不是很理解，IT规划要么是没有什么明确的想法，要么就是弄了一堆目标。

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