2008-12-26 11:57:46 来源:中国计算机用户
总监理老宋从项目现场回到办公室,一屁股坐在椅子上开始发呆,办公室的同事下班后陆续都走了,老宋还在琢磨项目的事情。转眼天黑了下来,老宋拿电话拨通了朋友老金的手机,“晚上一起吃饭,随便聊聊项目的事,帮我出出高招”。“好啊……”老金爽快地答应了。
两人来到餐厅坐下后,才吃了几口菜,老宋就迫不及待地聊起项目的事。
两个月前,老宋担任了一个新项目的总监,老宋也明白“万事开头难”,他做好了心理准备。但是,首次的三方会议就给了老宋“当头一棒”。本想在会议上就监理例会制度达成共识,出乎老宋意料的是业主单位的项目负责人曲主任对监理例会不太“感冒”。曲主任为难地说:“我们业主这边的工作平时实在是太忙了,除了这个项目工作外,还担当了许多其他研究任务。手头工作每天都要加班才能完成,不能保证时间来参加监理例会。”虽然老宋也是陈述了监理例会的重要性和作用,以及业主参加会议的必要性,但是看到曲主任很为难的样子,老宋想“看来业主还有些错误认识,逼着业主现在就对监理例会有个明确的态度看来不可能,还是找个时间和业主再好好沟通一下吧”。于是,老宋虽然心里有些失望,可还是满脸笑容的和业主、承建商说:“监理例会的事情,还是再找个时间认真商量一下吧,我们监理方还是希望监理例会应该制度化。”
说到这,老宋端起酒杯,“咕嘟”一口就咽了,还没等老金插话,又接着说下去。
三方会议会后一周,眼见着项目已经启动,老宋赶紧又找曲主任沟通了一次,这次除了再次谈了监理例会的作用外,还从出谋划策的角度为业主提了建议:“可以指定专人代表曲主任来管理项目,由他代表业主参加监理例会”。曲主任听后想了一下,说:“这样吧,我有时间就参加你们的会议。如果实在没时间,你们和承建商开吧。我们可以通过会议纪要了解项目情况”。有了曲主任这番话,老宋总算松了口气,这次总算有收获。
老金听到这,打断老宋问:“接下来召开的监理例会如何?”老宋无奈的摇摇头,又喝了半杯酒,说起现在的情况。
到现在共开了五次监理例会,业主单位只参加了两次。而且参加会议的只是一个项目联络人,只是过来‘听会’,根本谈不上对项目问题的沟通、协调解决。只要是遇到需要业主协调解决的问题,会上就无法达成共识。每次只好记录在会议纪要里,并专门在会议纪要上标注‘需业主协调解决的问题’,然后等待业主的答复。遇到业主的项目负责人出差,一个问题要等很久才有反馈意见,有时,这次例会召开时上次例会的问题还没回音,项目经常是被‘卡’住。看到项目工期非常紧张,监理单位、承建商都很着急。
而且,还不只是反馈时间的问题。为了使业主能更加有效的决策,协调解决某些项目问题,每次会议纪要写起来都很费劲,关于问题的细节写得特别详细,供业主单位参考。就这样,曲主任每次看完会议纪要,还经常要打电话或者将监理工程师、承建商项目经理叫到办公室了解情况。承建商的项目经理也开始有了情绪;‘监理例会干脆以后别开了,我们要求解决的问题,会上说了会下还要说一遍’。”
老金忍不住插话道,“我感觉你还要找曲主任说说。这样下去,监理单位的权威都没了”。老宋点点头,无可奈何地说:“我该说的已经说过了,再去曲主任那儿,还能说什么?我都不知道监理例会该如何开了……回去我再想想吧”。
看着时间不早了,老宋买完单和老金分手后,走在灯火辉煌的街头,听着街头传来《最近比较烦》的歌声,也跟着唱起来:“最近比较烦、比较烦、比较烦,总觉得监理例会开得真是难”。(吕小刚)
原则下的灵活(翁沧南 陕西计用信息技术监理有限公司总监理工程师)
宋总监所碰到的难题确实比较少见,一般而言,作为项目的业主单位,自己投入了资金,在实施中都会成立专门的项目小组,安排专门人员来监督、协调、配合承建方,保质保量地把项目做好,规避投资风险,确保投资效益。很少有立了项,投了重金,找到了施工单位,在开始施工时却忙于其它的工作。这种事情让老宋给碰上了,真的让老宋为难了。
宋总监所监理项目的所在单位领导,既然在信息化建设项目实施时聘请了监理,说明从主观上还是希望把信息化建设事情办好的。但在对信息化建设监理的认识方面可能有误解。
认为请了监理,就可以将工程建设过程中所有的事交给监理方全权处理了,就可以不加管理了;甚至认为,化了监理费,就是让监理方来承担工程有可能失败的责任等等。因而,在工程建设的过程中,尽量让监理方与承建方双方来处理进度、质量等问题,甲方尽量不介入。
如果是这种情况,建议宋总监应该找业主方的项目负责人或与监理公司高层领导一起,找业主方高层信息主管,向他们介绍信息化建设监理规范的相关内容,强调在信息化建设项目实施的过程中,在需求调研、方案设计、质量要求、计划进度、经费投入等各个环节,业主方始终是处于主动的支配地位,主动权始终在业主方。因此,工程的成败,责任的划分,负主要责任的,一般而论应该是业主方。
承建方负责技术方案的设计,按既定计划、质量要求进行工程施工。设计方案有问题,施工计划没完成,施工质量出了问题等,要追查承建方的责任。监理方主负责技术方案的审定,施工中质量把关、资金投入的审核及工程施工中的协调等工作。方案有问题没有发现,施工中质量关没有把好等,应追查监理的责任。
对一些决策性的、施工中的重要事件的处理,如设备材料验收,阶段性的计划及验收,隐蔽工程验收,有关设备、系统参数的测试等,都必须有三方人员在场,事后形成相应文档,三方共同签认。
只有让业主方项目负责人明白以上道理,才能消除一些对监理工作的误解,安排相应的人力、物力投入到工程建设中去。只有三方共同努力,密切配合,才能圆满完成项目所要求的各项任务。
一个工程一旦聘请了监理,就要遵循监理工作的规范。监理例会是实行项目监理的一种手段,例会制度是监理过程中必须坚持的一种制度。案例中宋总监所指的例会,笔者理解它应该是属于项目开工前的技术交底会、项目施工过程中的工程协调会及施工情况交流碰头例会等。
例会是三方沟通情况、协调解决工程中存在问题的会议。可由业主方项目负责人或监理方总监理工程师主持召开。
在施工前,应召开由工程建设有关各方人员参加的工程技术交底会,一般由总监理工程师主持,协调即将施工工程的一些关键问题,形成会议纪要,三方签署,分发相关各方,在施工中遵照执行。
在施工中的例会上,三方将施工中发生的问题摆到桌面上,是避免误解扯皮的极好方式。会后形成会议纪要(一般由监理人员整理打印),三方签认后,发给各方,有关各方应履行签收手续,保存备查。按会议纪要决定进行施工,可以这样说,这种会议纪要经常会成为施工中的指导性文件。
业主方项目负责人曲主任工作确实太多是实情,但工程协调会业主方必须有人参加,这是原则。面对曲主任,宋主任确实为难,建议宋主任不妨试用如下方法来改变目前状态:
1、一定要求业主方派出工程建设现场负责人或联系人,代表业主方处理或联络工程施工中的事项。
2、对一些可以预见的阶段性的重要的协调例会,提前将要讨论的问题,在会外与业主方及承建方的相关人员进行充分沟通,写成书面材料,报告曲主任,让他有思想准备,最好能与他私下达成共识,再由他来主持开会。
即使在开会时,可能有些工作已经完成或正在进行,因为事先与业主方达成了共识,一般不会出大错。这种会议前的协调过程应在监理日志中作详细记载。
3、对于施工过程中临时出现的一些问题,如果能在现场解决,就不一定要开会,监理方可以在现场召集相关人员按工程施工的技术要求协商进行,事后可在监理日志中如实记载。对一些重大的问题,也可用备忘录的形式作记载,三方签署确认。
4、既然曲主任没有时间开会,那就灵活掌握,尽量少开会,会前通告内容,开短会,一事一议。建议监理方写好监理日志及监理月报,争取当天的日志能在第二天一上班就送到曲主任的办公桌上,让他随时了解施工进度、质量及处理问题的情况。
监理日志要简单明了,层次清楚。这样,可能会使百忙之中的曲主任养成审阅监理日志的习惯,时间长了,他自然就会将一部分精力集中到工程上,毕竟他要对项目建设的成败负主要责任。
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