总监理老宋从项目现场回到办公室，一屁股坐在椅子上开始发呆，办公室的同事下班后陆续都走了，老宋还在琢磨项目的事情。转眼天黑了下来，老宋拿电话拨通了朋友老金的手机，“晚上一起吃饭，随便聊聊项目的事，帮我出出高招”。“好啊……”老金爽快地答应了。

    两人来到餐厅坐下后，才吃了几口菜，老宋就迫不及待地聊起项目的事。

    两个月前，老宋担任了一个新项目的总监，老宋也明白“万事开头难”，他做好了心理准备。但是，首次的三方会议就给了老宋“当头一棒”。本想在会议上就监理例会制度达成共识，出乎老宋意料的是业主单位的项目负责人曲主任对监理例会不太“感冒”。曲主任为难地说：“我们业主这边的工作平时实在是太忙了，除了这个项目工作外，还担当了许多其他研究任务。手头工作每天都要加班才能完成，不能保证时间来参加监理例会。”虽然老宋也是陈述了监理例会的重要性和作用，以及业主参加会议的必要性，但是看到曲主任很为难的样子，老宋想“看来业主还有些错误认识，逼着业主现在就对监理例会有个明确的态度看来不可能，还是找个时间和业主再好好沟通一下吧”。于是，老宋虽然心里有些失望，可还是满脸笑容的和业主、承建商说:“监理例会的事情，还是再找个时间认真商量一下吧，我们监理方还是希望监理例会应该制度化。”

    说到这，老宋端起酒杯，“咕嘟”一口就咽了，还没等老金插话，又接着说下去。

    三方会议会后一周，眼见着项目已经启动，老宋赶紧又找曲主任沟通了一次，这次除了再次谈了监理例会的作用外，还从出谋划策的角度为业主提了建议：“可以指定专人代表曲主任来管理项目，由他代表业主参加监理例会”。曲主任听后想了一下，说：“这样吧，我有时间就参加你们的会议。如果实在没时间，你们和承建商开吧。我们可以通过会议纪要了解项目情况”。有了曲主任这番话，老宋总算松了口气，这次总算有收获。

    老金听到这，打断老宋问：“接下来召开的监理例会如何？”老宋无奈的摇摇头，又喝了半杯酒，说起现在的情况。

    到现在共开了五次监理例会，业主单位只参加了两次。而且参加会议的只是一个项目联络人，只是过来‘听会’，根本谈不上对项目问题的沟通、协调解决。只要是遇到需要业主协调解决的问题，会上就无法达成共识。每次只好记录在会议纪要里，并专门在会议纪要上标注‘需业主协调解决的问题’，然后等待业主的答复。遇到业主的项目负责人出差，一个问题要等很久才有反馈意见，有时，这次例会召开时上次例会的问题还没回音，项目经常是被‘卡’住。看到项目工期非常紧张，监理单位、承建商都很着急。

    而且，还不只是反馈时间的问题。为了使业主能更加有效的决策，协调解决某些项目问题，每次会议纪要写起来都很费劲，关于问题的细节写得特别详细，供业主单位参考。就这样，曲主任每次看完会议纪要，还经常要打电话或者将监理工程师、承建商项目经理叫到办公室了解情况。承建商的项目经理也开始有了情绪；‘监理例会干脆以后别开了，我们要求解决的问题，会上说了会下还要说一遍’。”

    老金忍不住插话道，“我感觉你还要找曲主任说说。这样下去，监理单位的权威都没了”。老宋点点头，无可奈何地说：“我该说的已经说过了，再去曲主任那儿，还能说什么？我都不知道监理例会该如何开了……回去我再想想吧”。

    看着时间不早了，老宋买完单和老金分手后，走在灯火辉煌的街头，听着街头传来《最近比较烦》的歌声，也跟着唱起来：“最近比较烦、比较烦、比较烦，总觉得监理例会开得真是难”。（吕小刚）

    原则下的灵活（翁沧南 陕西计用信息技术监理有限公司总监理工程师）

    宋总监所碰到的难题确实比较少见，一般而言，作为项目的业主单位，自己投入了资金，在实施中都会成立专门的项目小组，安排专门人员来监督、协调、配合承建方，保质保量地把项目做好，规避投资风险，确保投资效益。很少有立了项，投了重金，找到了施工单位，在开始施工时却忙于其它的工作。这种事情让老宋给碰上了，真的让老宋为难了。

    宋总监所监理项目的所在单位领导，既然在信息化建设项目实施时聘请了监理，说明从主观上还是希望把信息化建设事情办好的。但在对信息化建设监理的认识方面可能有误解。

    认为请了监理，就可以将工程建设过程中所有的事交给监理方全权处理了，就可以不加管理了；甚至认为，化了监理费，就是让监理方来承担工程有可能失败的责任等等。因而，在工程建设的过程中，尽量让监理方与承建方双方来处理进度、质量等问题，甲方尽量不介入。

    如果是这种情况，建议宋总监应该找业主方的项目负责人或与监理公司高层领导一起，找业主方高层信息主管，向他们介绍信息化建设监理规范的相关内容，强调在信息化建设项目实施的过程中，在需求调研、方案设计、质量要求、计划进度、经费投入等各个环节，业主方始终是处于主动的支配地位，主动权始终在业主方。因此，工程的成败，责任的划分，负主要责任的，一般而论应该是业主方。

    承建方负责技术方案的设计，按既定计划、质量要求进行工程施工。设计方案有问题，施工计划没完成，施工质量出了问题等，要追查承建方的责任。监理方主负责技术方案的审定，施工中质量把关、资金投入的审核及工程施工中的协调等工作。方案有问题没有发现，施工中质量关没有把好等，应追查监理的责任。

    对一些决策性的、施工中的重要事件的处理，如设备材料验收，阶段性的计划及验收，隐蔽工程验收，有关设备、系统参数的测试等，都必须有三方人员在场，事后形成相应文档，三方共同签认。

    只有让业主方项目负责人明白以上道理，才能消除一些对监理工作的误解，安排相应的人力、物力投入到工程建设中去。只有三方共同努力，密切配合，才能圆满完成项目所要求的各项任务。

    一个工程一旦聘请了监理，就要遵循监理工作的规范。监理例会是实行项目监理的一种手段，例会制度是监理过程中必须坚持的一种制度。案例中宋总监所指的例会，笔者理解它应该是属于项目开工前的技术交底会、项目施工过程中的工程协调会及施工情况交流碰头例会等。

    例会是三方沟通情况、协调解决工程中存在问题的会议。可由业主方项目负责人或监理方总监理工程师主持召开。

    在施工前，应召开由工程建设有关各方人员参加的工程技术交底会，一般由总监理工程师主持，协调即将施工工程的一些关键问题，形成会议纪要，三方签署，分发相关各方，在施工中遵照执行。

    在施工中的例会上，三方将施工中发生的问题摆到桌面上，是避免误解扯皮的极好方式。会后形成会议纪要（一般由监理人员整理打印），三方签认后，发给各方，有关各方应履行签收手续，保存备查。按会议纪要决定进行施工，可以这样说，这种会议纪要经常会成为施工中的指导性文件。

    业主方项目负责人曲主任工作确实太多是实情，但工程协调会业主方必须有人参加，这是原则。面对曲主任，宋主任确实为难，建议宋主任不妨试用如下方法来改变目前状态：

    1、一定要求业主方派出工程建设现场负责人或联系人，代表业主方处理或联络工程施工中的事项。

    2、对一些可以预见的阶段性的重要的协调例会，提前将要讨论的问题，在会外与业主方及承建方的相关人员进行充分沟通，写成书面材料，报告曲主任，让他有思想准备，最好能与他私下达成共识，再由他来主持开会。

    即使在开会时，可能有些工作已经完成或正在进行，因为事先与业主方达成了共识，一般不会出大错。这种会议前的协调过程应在监理日志中作详细记载。

    3、对于施工过程中临时出现的一些问题，如果能在现场解决，就不一定要开会，监理方可以在现场召集相关人员按工程施工的技术要求协商进行，事后可在监理日志中如实记载。对一些重大的问题，也可用备忘录的形式作记载，三方签署确认。

    4、既然曲主任没有时间开会，那就灵活掌握，尽量少开会，会前通告内容，开短会，一事一议。建议监理方写好监理日志及监理月报，争取当天的日志能在第二天一上班就送到曲主任的办公桌上，让他随时了解施工进度、质量及处理问题的情况。

    监理日志要简单明了，层次清楚。这样，可能会使百忙之中的曲主任养成审阅监理日志的习惯，时间长了，他自然就会将一部分精力集中到工程上，毕竟他要对项目建设的成败负主要责任。

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