怎样发挥ERP这一系统工程的作用，避免坠入骇人听闻的IT黑洞，是IT人寝食不安的困惑，毕竟动辄上百万、几千万的投入，非同小可，而实施工作的质量关系到ERP系统作用的发挥和项目成败，怎样把控实施这一重要环节，促进信息化建设的健康发展。笔者以为可从以下几方面入手。
　　一、注重开发的过程控制
　　通常在建立一个大型的项目中，首先我们要做的是选择一个好的合作伙伴，它不仅关系到软件质量的好坏，也直接影响项目的顺利实施和成功。因此，在项目启动前期，我们通过信誉类比、绩效考核、实地调查等筛选机制来选择一个值得我们信赖的开发商。有了一个技术实力雄厚、高信誉的合作伙伴，就标志着一个项目的良好开端，但这并非是一个项目成功的全部因素，除了优秀的合作伙伴之外我们更需要注重开发过程的控制，才能真正保证项目的成功。
　　一个成功的项目主要体现在进度、费用、质量3个要素上的目标达成，即项目按时完成、项目开销不超支、质量达到最终要求。如何实现以上目标，这就需要一套成熟的项目管理机制及质量控制体系来对项目的开发过程进行控制。
　　目前，质量保证过程中的基本思想是“戴明环”质量控制思想体系，即着名的PDCA原则，如下图说明：
　　对其中的几个工作环节进行说明：
　　1.计划（Plan）——实施过程中的各阶段工作需要合作双方先经过协商制定出完整的工作计划（例如，当实施工作时，需要制定每周的具体工作计划）；所有的工作计划都需要双方正式签字，生效，并按照执行。
　　2.实现（Do）——计划完成的及时性和圆满性需要合作双方共同努力，双方都将监督本方人员按时高效地完成既定计划；都应制定必须的考核和奖惩制度，制定专职人员负责相关工作，使计划能够得以确切的落实；双方还都有考察对方计划执行情况的义务和权利。
　　3.检查与评审（Check）——每个工作计划到期时都将由双方进行评价，对其中未完成的内容找出具体原因，制定改善和补救措施；项目实施过程中所产生的全部文档、问题反馈、会议及交流记录等都必须以规范的文档化的形式出现，同时都必须经过双方的确认和评审，签字后才能正式生效；尤其是对于过程中所出现的问题需要双方进行多次的确认评价，直至修改完成。
　　4.改善（Act）——在整个项目实施过程中能否具有“持续改善的能力”，一定程度将决定项目的成功与否，因此项目实施中双方需要多沟通交流，尽早发现问题和不足，并立即改善，保证整个项目的顺利完成；实施中工程领导小组将负责全局性的工程进展，对出现的问题和不足协商解决，并加以改进。
　　根据以上原则，在整个开发过程中运用系列的质量保证手段保证开发质量，使系统易于理解、维护和测试。确保系统的正确性、完整性、实用性和高效性。
　　二、ERP项目实施中需要强调的几个控制环节
　　有了以上的项目管理及质量控制流程，在ERP项目实施过程中我们需要对需求分析、系统设计、软件测试等几个重要环节进行严格控制：
　　认真编制需求报告。通常，供应商推动软件购买，但客户首先要定义企业的需求，如果国产主流软件商的这方面产品不成熟，我们就可能成为他们的试验品，在果断引进应用中已成熟或相对成形的体系，选用其核心模块的同时，重要地是做好企业的需求。同时，需求报告的编制过程也是业务流程重组的过程，重调查，多设想，集思广益，使其更趋合理，更具可操作性。
　　注重编制软件设计书。有的开发商认为应用软件没有太多的算法设计，往往为赶时间仅以需求报告来设计软件。如此以来，用户无法在软件设计文挡中判断软件设计的情况，常常在软件设计出来后，难免出现功能设置不合理，实用性差的现象。但由于时间紧，且木已成舟，只好在此基础上边用边改，严重影响了软件的应用质量，同时也损害软件开发公司的形象。所以，一定要强调软件设计任务书的审核和控制。
　　软件的测试。软件设计完成后，加强软件的测试不可忽视，软件测试分两种：一是软件开发公司的例行测试，二是用户的应用测试。这是关系软件质量的非常重要的测试，因为前者的测试，由于不熟悉行业特点和具体事务，难免出现漏判错判的现象，对软件的认定上会出现偏差，特别是关键时间点的测试，如年度结转等。在软件测试中，计算机技术人员的测试与实际的应用测试两者是不可替代和或缺的。技术人员的测试注重流程和流转，应用人员的测试帮助易用和实用。因为，实际应用当中有些问题是通过一些简单的设计案例模拟测试不出来，有些甚至是很难再现的，在做好软件例行测试的同时，也必须要抓好用户的应用测试。
　　三、ERP实施工作的推动
　　ERP项目的实施需要从决策层、管理层、技术层、应用层各个层次的共同努力来推动，方能打好成功的基础。然而，许多企业从上至下认识不高，全员参与程度不够，致使所有的问题都集中到了权微而责重的技术层。
　　由于企业各方面对项目实施规律的认识程度不同，尤其是公司高中层和业务人员对实施规律的认识需要一个过程，导致了在ERP实施前期不得不以IT人员为主导，业务部门的人员站在局外的艰难局面。如果领导的深度介入并适时选择在项目进入阶段性转折时期或是矛盾和问题集中暴露的关键时期，利用绝对权威来调动和协调公司各方面的力量将更有效地推动项目的实施。
　　业务部门是信息系统的最终使用者，项目实施业务部门更应成为推进项目的主导者，在软件设计完成后进入到以业务人员为主导的项目推广过程中。若主管业务部门能积极投入，将起到很好地表帅作用，在与IT部门的密切配合下，结合实际情况制定计划，对下级部门提出要求和适时现场检查督促，才能使项目真正走上正轨，从应用中取得成效。
　　四、加强实施管理及风险防范和控制
　　在实施过程中，虽然从领导培训、需求分析、流程重组、项目组织、实施计划、操作培训、数据准备、二次开发等环节看都按部就班，均有涉及，可谓圆满，但其中一些工作只是浮光掠影，流于形式。ERP归根结底是一种管理思想和管理方法，信息技术仅仅是个载体。要使ERP的实际应用达到预期效果，需从以下环节引起注意。
　　关于开发商。在实施阶段，由开发商引起的问题主要表现在：不按合同、承诺、计划办事；服务意识不强，现场服务质量差；软件的稳定性和可靠性不高；技术水平和软件设计能力不强，软件的更改不及时等。解决问题的关键在选择阶段慎重对待，在系统实施前，必须明确各方责任（包括开发商和设备商），以便今后系统或设备故障时有责任方来负责处理；对实施过程加强控制。
　　关于集成商。目前，在企业信息化建设过程中，实施队伍来自于两种方式，一是软件开发商一并负责实施，二是采用集成商。在采用集成商方式下，软件公司进行管理咨询、总体规划、及设计后，把应用软件交集成商，集成商把软件与网络、通讯和计算机等厂商提供产品集成后向用户单位进行推广实施。
　　带好实施队伍。实施队伍如能了解企业的真实情况，有为企业服务的真实愿望，充分理解企业的需求，将实施过程中可能出现的各种问题考虑比较周全。以信息化建设为契机，利用系统所蕴涵的先进管理理念，为企业进行业务流程的梳理乃至变革，与用户企业与实施服务提供方是否有效沟通，并以公心和事业心搞好实施来树公司的形象和品牌。对企业来讲不失为一种好的选择。
　　五、系统的维护与培训
　　只重开发不重维护无异于釜底抽薪，势必半途而废。信息化建设决非一朝一夕的功夫，支撑应用系统正常运转，一是建立操作规章制度，注意保存建设过程的文档资料，建立起有效地制度来规范应用行为，同时注意应用过程中出现的问题及解决方法来完善和补充制度，运用历史资料对比，以规则避免重走弯路。二是注重培养自己的技术人员。如果没有自己的维护人员或对系统缺乏了解，许多小的技术问题都得依赖软件厂商，难免远水救不了近火。最有效的办法是通过实施培养出自己的技术力量，培养专职技术人员，在他们系统建设的同时，积蓄技术知识和维护技能，待项目实施完成他们也积累了技术经验，便能逐步担负起系统运行的日常维护。
　　信息化的成效在于大众化，只有通过信息系统应用使全员应用水平普及和提高，才能企业应用水平整体提高，为后续系统建设打下一个好的基础。再者，榜样的力量是无穷，培训同时，若企业领导能积极参与和推动对提高培训效果有明显的作用。
　　总之，我们现行理性和可行的选择，就是做好项目实施与信息化同步发展，互相促进，逐步形成一种良性循环。必须在全员中进一步强化信息化建设的观念和项目的质量意识，继续坚定不移的抓好项目实施工作以促进信息化健康协调发展。

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