博弈论里有个很有名的“囚徒困境”模型，说的是两个囚犯由于缺少指控的证据被分开来审问。如果两个囚犯都招认了犯罪事实，就会分别被处以5年刑期；如果其中一个招认了另一个却没有，那么招认的无罪释放，不招认的处以10年刑期；而如果两个都不招认，则由于缺乏指控证据，只能分别处以6个月监禁。对两个囚犯来说，最好的选择当然是都选择不招，但是由于信息的不对称，囚犯无法知晓同伴的行为，则在自身利益最大化的原则下，只有选择招供，结果却形成了一个对两个囚犯整体来说并不是最优的选择。
    从经济学的角度分析，其实囚徒困境说明的就是：个体的理性选择往往带来的是集体的非理性选择。在信息化选型的过程中同样是这样，信息系统供应商和企业做为互相博弈的甲乙双方，由于信息的不对称，纷纷采取对自己看来最优的策略。企业由于不了解信息系统供应商的价格底线和真实想法，总觉得供应商是在给自己设套，于是乎就大幅度打压价格，造成供应商的利润空间不足，只有在实施、服务等环节偷空减料，以求生存，最后造成供应商扔下尾款不要，企业信息系统无法继续实施的败局。而系统供应商由于摸不准企业的信息化需求，只好选择规避自己的短板，尽量说服企业先从自己相对比较成熟的产品或方案开始信息化建设。于是乎财务软件厂商就说一定得让财务软件先行；而OA厂商又在说，OA是信息化建设的基础；那边CRM厂商还在叫嚷着客户管理才是利润的原动力。企业无所适从，最终的选择往往不是自己实际最需要的系统，不是最需要的系统，必然效益不明显。见效慢，又使企业高层失去信心和耐心，于是信息化建设打入冷宫，与供应商的合同中止，双方一拍两散，都承受了损失。这就是信息化选型的囚徒困境。
    看似对甲乙双方都是最优的选择，却造成了“两败俱伤 ”的局面。那么怎样才能变“两败俱伤”为“双赢”，突破信息化选型中的囚徒困境呢？让我们首先来分析一下，囚徒困境是怎样形成的。囚徒困境的形成，说到底是由于囚徒双方的信息不对称，大家都无法预计和把握对方的选择，所以导致了集体的非理性选择。换句话说，只要建立起双方对等的信息流通，“困境”也就不攻自破了。但是信息系统供应商与企业做为购买合同的甲乙双方，利益之争是不可避免的，这就需要有一个第三方独立、公正的角色出现，平衡双方的利益，传递双方的信息，同时也就制约了双方的非理性选择。这个第三方本身，一方面需要独立、公正的立场，另一方面也需要有专业、丰富的信息化经验。咨询公司无疑是最佳的人选。
    选型的过程中，咨询公司有三个主要的角色。在选型的前期，咨询公司扮演了“设计师”的角色，根据企业的战略方向、管理现状和信息化现状，同时结合企业的现金流，为企业找到一个成本和效益的平衡点，用最少的钱办最急的事。也就是为企业提供一个现实可行的信息化选型方案和一个准确科学的信息化预算。信息化选型方案中，咨询公司首先会帮助企业分析企业最需要的系统是哪些，这些系统相互的关系怎样，应该先上什么系统后上什么系统。然后再分析这些系统哪些可以由现有系统通过接口整合，哪些可以用自己的技术力量研发，哪些则需要到市场上购买成熟的产品和服务。最后再设计这些系统通过什么方式联结，对基础设施、技术架构、数据架构的要求又是怎样的。这样，咨询公司就利用自己信息化项目经验丰富、管理需求把握准确的优势，弥补了企业缺乏管理、信息化复合人才，对信息化项目缺乏经验的劣势。
    在选型的中期，咨询公司扮演的是“专家”的身份。从专家的立场，坚决贯彻前期信息化规划的要求。对系统供应商提出准确、具体的功能要求和技术要求。对不同的系统进行评估，并且可以帮助企业安排产品或方案的测试和试用。在保证实现功能，满足技术要求的前提下。咨询公司由于信息化建设经验丰富，往往对系统供应商的价格底线非常清楚，可以帮助企业与供应商谈判，从而促成一份既能满足企业要求，也给予系统供应商一定合理的利润空间的“双赢”的合同。而且，根据笔者在很多企业信息化建设过程中的观察，第三方角色参与选型，往往能够杜绝企业在信息化选型过程中的腐败现象，消除信息化采购的 “黑洞”。
    在选型的后期，咨询公司扮演的是“监理”的角色。代表企业与信息系统供应商打交道，避免了企业由于信息的不对称造成在实施过程中处于劣势，被系统供应商牵着鼻子走，也避免了由于企业的不合理要求，造成系统供应商无法实现，给双方的合作埋下隐患。咨询公司利用自己的专业能力对信息化项目的质量、进度、投资等进行控制，同时为企业的管理现实需求和系统的功能实现之间寻找一个平衡点。
    最后，咨询公司还可以为企业组织信息系统审计工作，从而全方位的对信息系统进行评估与测试，提供项目验收的依据。 信息系统选型工作的“囚徒困境”让笔者在中国企业里看到了太多的不欢而散，相信第三方咨询公司提供的专业、独立的服务，一定能够帮助中国企业走出信息系统选型的“囚徒困境”，实现甲乙双方的“双赢”。

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