企业信息化的道路充满荆棘，这固然和中国企业本身信息技术人才缺乏，信息技术素质低，中国管理软件市场处于成长的混乱期，厂商更多注重短期利益等原因有直接关系，但是未尝就不和企业本身对信息技术选择、实施的方法论有关。
    我在1997－2006年期间，有幸参加多家大型企业集团的技术信息化与管理信息化项目建设，对于这段工作的经历，我总结成功的系统选型是面向业务的选型方法论。基于业务的软件选型方法可以很大的改善企业软件选型，最终使得合适的软件配合适合的企业业务系统。
    一、项目启动
    软件选型项目的启动阶段包括：
     *   项目的范围和目标确定
     *   项目团队的组织
     *   选择和剔除
    任何事物必须先定义然后再有讨论的空间，软件选型项目的范围和目标对项目的成功是至关重要的。用户过高的期望注定企业常常有许多各式各样的软件需求，但是最终多数项目被取消。以公司必须在项目开始时候设立一个真实的范围，涉及的每个人对项目有一个共同的蓝图——公司企图达到怎样的目的。把范围和目标文档化，公司产生一个文档包含以下内容：
    *  问题表述的定义（项目将要解决什么问题）
     *   项目出资人和项目的实际管理委员会――职责定义和组成范围
     *  仔细讲解清楚项目的目标
     *   项目团队、参与者的名字和角色
     *   项目不包含部分的表述
     *   重要的或有费用和项目依赖的资源
    定义项目的团队也是重要的步骤。项目如果有组织中各层面的人员参加，将会有更多机会获得成功。理想的项目组应该是如下结构：
     *   项目的出资方
    一个或两个管理委员会的成员，在项目开始时候，明确并展开目标
    *   支持委员会
    二个或更多的高层管理人员，来自项目可能产生冲击、带来收益的部门
     *   项目管理
    一个项目经理，管理项目向项目管理委员会负责
     *   项目小组
    项目目标涉及的不同部门员工参与
    参与者模型可以认为是凳子的三条腿，项目出资人、管理委员会和项目小组三个层组织构架缺一项目难以获得成功。如果项目是对组织的重大变革，项目出资人没有项目管理委员会支持将会遇到很多障碍。而管理委员会没有项目出资人将缺乏支持，也将导致项目失败。最后，项目小组的存在是承担具体的运作任务。
    把那些不属于本项目的内容排除是项目启动的必要完成的工作，排除的目的是在项目早期告诉项目成员那些领域和内容是项目要完成的，使得他们对项目范围和目标更加清晰。如果项目出资人在项目早期明确阐述项目目的，项目小组在承当项目时将更可能获得支持。
    二、业务流程分析
    业务流程分析包括：
     *   对当前业务流程的理解
     *  辨别出流程的关键环节来支持公司的业务目标实现
     *   业务流程的差距分析
     *   开发未来的或将有的业务流程
    为了理解一个公司如何运作，首先最重要的是理解当前的运作流程。通过画出流程，项目小组能够理解企业内人、技术、流程之间的交互。业务流程分析涉及到对当前的业务流程的分析，常常这些业务流程是非文档化的，通常的流程只是企业员工日复一日的进行。例如：销售如何定运期，订单如何处理，一个应聘者需要完成那些文件，在受雇期要完成那些档案？财务完成月度结算需要那几步？
    面谈访问是项目小组获得这些问题答案的主要手段。当然面谈应该按照事前精心设计的顺序来执行访问，一般流程如下：
    *  高层管理人员
    访谈必须定位在战略和整体目标，也借此定下组织中还有那些人需要被访谈
     *  中层管理
    访谈应用定位在和项目相关的问题，整个业务如何流过他们部门，那些人在处理过程中扮演怎样的角色
    *   员工
    对员工的访谈是最关键的，因为在绘制业务流程图时，他们可以提供最详细的细节。
    项目组应该花最多的时间在访谈员工上。因为控制和报告机制的分散，运作流程常常是复杂的。当业务流程被清晰的绘制出，就可以客观的分析并找出可以改善的机会。
    项目组辨别关键环节，将明确这些环节如何使得流程生效。关键流程的确定可以是参考行业领袖企业、出版的研究报告、其他行业的公司研究报告等等资料。在研究关键环节后，项目组应该回头对被访谈者再进行“理想的流程”的开发。每个组织都有自身的生存的业务约束，这不允许他们照本执行理想的流程。因为这个原因，必须进行差距分析来定义针对本组织的最适合的可行方案。
    差距分析将画出公司当前业务流程的薄弱地区，这些薄弱的环节可能是以下任何原因造成的：
     *  缺乏技术支持流程
     *   缺乏资源支持人工流程
     *   基于历史和遗留的效率低下的流程
    差距分析的产生的成果是建议书，这个文档定义了流程的改善，即包括人的、也包括技术的。基于差距分析，决策反映在建议书中，项目组可以开发未来的业务流程图。
    三、需求定义
    需求定义包括以下内容
     *   管理需求
    预算、时间表
     *   报告需求
    功能需求
    表述业务需求
     *  技术需求
    IS标准
    数据流图
    系统界面
    需求文档是评价最终解决方案的基石，项目组通过需求文档广泛和各方交流，辨认出重要的需求。需求的细节定义是关键的，许多公司没有开发特定的详细需求，结果可能是最后的项目使得很多人不满意。事情如何运作？组织想要他们如何工作？在访谈组必须回答很多这样的问题，管理层必须定义他们要达到怎样的目标，他们必须辨认关键的约束并分享他们对业务流程认识的观点。
    管理的需要
    当通过访谈的过程定义需要，这些需求驱动最终的解决方案，项目组必须理解管理层的需要和报告，预算、时间等。更多的是，当项目进展时候，必须维持和管理层的常规的交流和项目进展与期望值的差距。
    功能的需要
    是评估最终解决方案的基石，访问将帮助定义高层次需求用于广泛同系统目标交流。项目组应该基于未来的业务流程设计功能需求。一个常犯的错误是公司直接购买软件将当前的流程自动化，而没有事先考虑这个流程是否应该被改善和更有效的执行。这样的自动化提高流程的速度，作一个错的，效益低的流程并不能导致理想的结局。
   

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