近来笔者在采访中发现流程管理无用论者大有人在，CIO认为流程管理不仅阻碍业务运作，复杂的流程设计还迫使工作效率低下，在企业选型过程中，CIO往往忽视了流程管理这个细节，为此IDS中国区总裁洪中表示：这是一个普遍性的问题，取决于CIO对于I怎么理解。
    IT技术在企业中间基本可以分为三类，第一类是基础实施，包括硬件、网络和硬件网络连在一起的整个IT通讯手段。第二类是网络中间被传输的信息，它主要是用于物质加工，它和设备、流水线结合在一起的嵌入式计算技术。第三类就是所谓管理软件的应用，管理软件应用从OA 开始，一直到高端的决策资金，或者说企业风险管理的系统，这一部分就支持业务流程运作，CIO可以跟流程保持一定的距离，但是作为一个CIO要想在企业里边起的作用更大，更直接去支持企业的运作，就不可避免的与流程发生关系，你就要去懂那个流程，所以这个要看CIO对于I的理解。
    流程与ERP 谁先谁后
    流程管理虽然是企业选型中极其细小的问题，有些CIO甚至可以把它忽略不计，更有甚者在项目的实施过程中才着手流程设计，最终导致ERP项目功溃一溃，洪中说。ERP从资源上来讲是叫企业资源计划，用IT手段支持计划的实施，通过ERP系统把原来的人工操作，比如生产计划单，采购单，销售的潜在客户跟踪做到自动或者半自动的操作，这是ERP最原始的出发点。
    但是在发展的过程中，ERP往前走一步，就形成了理念，实施ERP项目，可以使企业的管理水平提高一个台阶，从一个软件走到了所谓理念，再进一步叫管理解决方案，在市场上大家都接受这个理念，但是ERP到底是什么东西，是买进的一套软件，还是买到先进管理思想呢。
    处在不同部门和岗位的人对于ERP期望值是不一样的，IT人看到的更多是一个软件和软件的实施，在他的眼里上线成功的标志是这个系统能不能运转，这是IT部门看到的ERP，业务部看到的ERP是采购部不用手来写采购单，直接把信息输入到计算机上，一个采购单就出来了，CEO看到ERP是耗费巨资投入几百万、几千万，甚至几万万的系统，到底能把企业的管理水平提高到什么程度。
    相比ERP着眼点不同，对于项目的失败也要从两个角度来看，第一种失败叫真正的失败，就是上线都没成功，这是技术上完全失败了，这种失败的原因出在技术实施上面，第二种失败是用户不满意，纸上和系统里的数据不同，老系统和新系统出现两笔帐。
    实际上老系统的数据管理方法和标准与新系统是不一样的，所以这套系统的数据在很多场合上是没有可比性的，原因有很多，例如你的测量单位，计算方式，怎么折旧，怎么算价，库存怎么核算，本身就不一样，但是背后隐含的是整个企业管理的理念和方法，假如没有人能解释这种现象发生的原因，就宣告这个项目彻底失败了。
    企业的CIO和信息化建设者，不能光从技术的角度解释系统的对错与否，还要站在业务的角度看待系统的成功与失败，洪中说。上ERP系统有两种效益，一种效益是看不见的，所谓看不见就是上ERP系统的时候一定要梳理流程，要做一些调研，才能使企业的管理水提升到一个新的高度。
    CIO应该关注哪些业务流程点？
    细节决定成败，在企业的信息化建设中这个定理同样实用，流程管理虽然在企业选型中不是最重要的，但却是不可或缺的，CIO也要从不同的方向关注企业的业务流程点。
    第一类叫核心流程，也是企业的生产流程，这个流程需要IT支持，它更多的跟技术结合在一起，这类流程难度是最小的，第二类是支持流程，就是说支持核心流程运作的流程，比如说财务、人事、采购、库存等等，这部分流程CIO要关注。
    第三类流程就是管理流程，所谓的管理流程就是企业战略的制定、计划的制定、预算的执行、预算的控制，一直到最后报表的生成，这类流程是CEO高层管理者最关心的流程，这类流程应该是CIO最关心的，因为这个流程是CEO或者其他C级高层直接接触的平台。
    “天下大事，必做于细”在早年就为中国企业所提倡，正如中国传统所强调的“一屋不扫，何以扫天下”一样。从粗放式管理向精细化管理发展过渡，是符合企业生命周期各阶段发展规律的原理。尤其是当今的经济环境下，ERP选型避免失败，要从细节着手。

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