很多IT运维人员都遇到这种情况，正当忙得不可开交的时候突然桌上的电话铃声大作，里面全是“赶紧”、“尽快”、“立马”解决的要求，全然没有考虑运维人员的感受和其手中进行的项目。或者是运维人员正在处理紧急事宜，结果QQ或MSN一通乱闪，直接打乱了工作思路。
   
    而另一些运维部门，虽然实行了流程化管理，定有问题处理优先级及相应解决时间，但业务部门仍然有诸多不满，这多半又源自于业务部门对定好的SLA（服务水平协议）并不买账。
   
    如今，面临越来越复杂的IT系统，企业的运维工作正遭遇着非同以往的全新挑战，这就非常需要企业内部针对IT运维采取有序的工作流程和精确的管理流程。
    
    缘起无序
    
    运维部门经常面对业务部门的埋怨，主要是由于双方对对方的工作都不够理解：IT不清楚每一个服务请求对业务影响程度到底有多大，而业务部门也不清楚IT每天到底都在忙什么。而另一些业务部门的不满，则是由于流程和SLA并不符合业务部门期望，没有充分考虑各种不同问题对于业务的真正影响。
   
    面对这些情况，自1998年起就从事IT运维服务的金道天成信息系统服务有限公司结合其在70多家世界500强客户身上的IT外包服务实践，和自身国际化团队的IT运营及管理经验，发现可以通过建立基于ITIL的科学有序服务方法和流程，不断加强企业运维人员的专业服务意识和质量，来有效解决运维人员和业务人员相互“碰撞”的问题，而且可以提高企业业务效率，降低运维风险。
    
    将有序管理进行到底
    
    作为拥有多年行业经验的专家，金道公司高级副总裁王勇对此提出了自己的独特观点。他认为，首先运维部门需提前与业务部门充分沟通--与业务部门签订不同服务请求不同业务影响程度对应的服务水平协议（SLA），比如桌面、网络、应用不同故障修复的响应时间和解决时间是多少；对同一问题，不同部门不同人的响应和解决时间是否需要有区别等等。定好类似的SLA后，只要问题在规定时间内得到了解决，业务部门就不会再随便不满。这对于IT来说就是对业务部门做好期望值管理。
   
    第二点，针对业务部门对IT运维人员工作的不理解，可以通过详细记录IT工作量来解决。不仅仅需要记录，运维人员还需要与业务部门保持定期的汇报、沟通，一方面展示自己的工作，另一方面收集业务部门的意见和建议。而这离不开设立IT单一接口的服务台。
    
    人比制度更重要
    
    此外，在王勇看来，IT运维人员应该将业务部门当作客户来对待，需要有服务意识和服务技巧。然而在现实中这种“IT服务员”不太好培训也不太好招聘到，这里的主要原因是大部分技术人员都不太善于沟通，所以为技术员工进行相关的培训就显得尤为重要和必须了。
   
    而深谙IT运维技术服务支持和管理之道的金道一直秉承着专业理念为百余家内外资大型企业提供流程化管理和人员管理，不仅有基于ITIL及实践经验总结的服务流程，还有系统的服务人员培训及激励机制，使无序的IT运维服务变得有序而富有人情味。
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