信息化管理工组的确是一个大工程，因为信息化所涵盖的技术点实在太多了。但是，您有没有遇到过这样的困扰：当某业务部门出现了信息化停滞现象后，负责网络运维的人说网络通畅，应该找业务系统管理人员，负责服务器的人说服务器稳定正常，可能遭受了DDos攻击，应该找负责安全的工作人员，负责安全的人说并未遭受攻击，问题是网络带宽不够所致……，几个信息化子部门互相之间踢皮球，到最后，业务部门的主管领导向公司高层投诉信息化运维工作？

    您是否遇到过，自己的信息化部门的员工，因为不知道业务的权重关系，没有把最重要的事情优先，从而导致了关键业务部门的投诉？

    这些问题在很多的企业内部都出现过，尤其是最近几年，这样的问题更是屡见不鲜。

    寻根：IT与业务高度依赖

    随着整体IT技术的高速发展，信息化经历了一个从“业务辅助”——“业务基础”——“业务催生”的三级跳发展，到如今，IT与业务已成高度依赖关系。在这样的背景下，企业的信息化决策者应该从过去的IT视角看业务，变成从业务视角看待信息化。

    在这个过程中，企业的信息化部们的规划也应该进行相应的转变。“网络组”、“安全组”、“系统组”等等，这些子部门的设立实际上还是一个“就IT而IT”的部门划分，这样的划分模式与企业业务的关联度势必出现了相互之间的不兼容。

    所以我们才会出现类似：“业务部门打电话求助IT时，遇到工程师们在其他用户现场处理问题，IT电话无人接听，这时，业务部门这时难免会说：谁知道你们是真的在忙，还是在偷懒？或由于内部分工，用户没找对负责相关问题的人等情况。业务部门就该抱怨了：我只想找人给我解决问题，你们IT怎么这么不体贴？”这样的问题。

    应对：以业务视角规划信息化部门

    对此，拥有10多年大型企业IT运维管理外包服务经验的金道公司认为，IT一定要以业务视角来做部门规划。金道高级副总裁王勇表示，不管是IT部门确有委屈，还是IT人员有偷懒的情况存在，这时，CIO需要做的是思考如何改变外部的误解，如何规范内部的工作，如何让IT流程更人性化。即要解决以下几个问题：

    1、IT人员工作量的记录

    2、提高问题处理效率

    3、提高业务部门满意度

    王勇指出，为了达到上述目的，需从以下两方面着手：

    对内，IT部门首先需将原来按照技术、设备类型设立的团队架构转向按照业务、服务来划分。在这个基础上，无论是最终用户、还是IT部门的服务台，都会更加容易地得到支持，IT部门完成从关注技术到关注业务的转变。

    对外，设置统一服务台，建立三层级IT服务体系。在服务台安排专门接线人员，称之为一线。作为IT单一接口，用来统一接收、处理、分派用户所有IT服务请求。对于电话或远程无法解决的问题，需要到用户工位现场解决，这时被派过去处理的工程师称之为二线。更复杂的问题，则用专家级人员，或IT厂商来处理，称之为三线。

    总结：

    在IT与业务依赖度越来越高的发展趋势下，企业的信息化负责人应该全方位的考虑业务需要什么样的信息化服务，进而调整自身的建设策略和运维策略，这样才能跟上信息化的发展步伐，帮助企业更好地发展壮大。

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