身在企业中为这个企业效力，那么团队一定要符合这个组织的要求，无论是团队目标还是管理要求。尤其是企业的IT部门，团队组建的困难甚至不亚于业务部门的。

　　理清企业诉求 确定IT部门到底需要什么样的团队

　　1.自主研发型，需要团队配备齐全。需要IT经理处理好和技术人才的关系。

　　第一，技术人才尤其是技术负责人是团队的优质资源，他的薪水待遇或其他条件甚至会比IT经理要高。要放平心态，技术经理的优势是团队的优势，团队做好工作首先是IT经理收到嘉奖就是因为IT经理从中平衡了优质资源与一般资源的依赖关系，发挥优质资源的优势同时挖掘了全队的潜在价值。

　　第二，适时的对团队人员工作的肯定表示，有助于提振团队士气和工作积极性。因为技术人员往往都是身在幕后，系统开发阶段并不与业务部门或者客户做主要的联系，开发完成有售后或者极少的开发人员负责后期的维护，所以要让团队的所有人都要得到工作上肯定。

　　2.服务外包型，需要复核型人才。需要IT经理清楚自己的目标。

　　第一，表现出自己的价值，与配备齐全的团队比，可能你的队伍技术团队不是长相，但一定要发挥自身的优势弥补自己的短板。发挥团队中的人员本身的特质，必须业务的熟练这可以在需求管理中发挥至关重要的作用，有做过市场…或销售经验的在沟通、计划和控制方面有一定特长。

　　第二，IT经理要的不是职能经理的全力而是威信。个人口碑最重要，守时完成既定工作非常关键，让很多自己的团队成员看到自己的领导都在按时完成工作而自勉。当然相对公平的工作量分配和资源的协调是一定要具备的基本素质。

　　高绩效团队要先搞清楚自己的定位

　　在大部分企业中，IT经理可以由业务精通者担任，也可以是技术专家，但是无论是什么类型的领导者都需要摆正自己的位置，只有知道自己要做什么样的角色才能知道能给团队带来什么，才能知道自己和团队成员的工作职责是什么。经过观察，很多企业中IT经理都会把自己归结为三种情况：“独裁型”、“参与型”、“监控型”。这三种类型各自有各自的特色，同途中我们可以看到，其中的地位特点是鲜明的。

　　▲团队中自己的位置

　　其实不论自己在团队中的地位如何，只要明确自己的目标都是能够带好队伍，做好项目。

　　独裁型：其实IT部门的领导很少有全面独裁的情况，尽管或因技术背景或因业务超群在IT部门的领导过程中最多只能在某些方面起到独裁，因其历史原因很难在工作实施之前被其他因素所影响。

　　参与型：如果IT经理给自己的定义为参与型，那么需要IT经理做好实施具体工作的心理准备。作为IT经理不但要清醒的知道IT部门是需要业务部门的认可的，更应该知道如果自己加入到IT系统的实施或者推广中，对自己的工作量分配将产生巨大的挑战。因为管理与规划的工作于实施或者维护的工作和思维区别是非常大的。

　　监控性：和独裁类型类似，但是这类型仍然需要IT经理用很多的经理去研究IT项目本身的具体问题，很多时候是技术负责人或技术总监在承担这样的角色。如果IT经理认为自己的工作重点在于技术团队或项目本身的管理上，那么很有可能会狭义的定位自己的价值和部门价值。

　　提高团队绩效不在只是理论

　　1. 发现团队问题，说起来容易做起来难，不能光看看外在评价。就企业IT部门的评价来说发现问题的最直接手段和方法就是检查IT系统的用户满意度。而且相当多的企业IT部门在做系统培训或系统推广的时候，用户满意度调查仅仅只是形式。这种方法，虽然直接体现了软件项目的业务符合度，但对IT部门本身来讲有失偏颇。因此要全面的评价IT部门的团队问题，还得从IT部门内部开始自查。

　　2. 俗话说一朝君子，一朝臣，如何和平衔接原领导和现任领导的人员班底不仅仅是影视作品的里才会发生的事情。要正确对待人员离职或晋升的情况，IT经理尽量避免带有感情色彩的工作。

　　3. 团队成员的指导与感情培养。很多企业中IT部门被认为人员流动率最低的部门。这样的部门并不是因为IT人喜欢稳定的工作和舒适的办公环境，更重要的是IT部门的人无论是技术还是运维能够培养出很好的团队感情，工作的过程中快乐并有收获。自身的成长和项目的顺利实施给团队成员带来很大的归属感。

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