近20年来，随着信息系统得到广泛的应用，企业和研究机构对信息系统的认识也上升到一个新的高度。信息系统不仅是支持作业层的一种工具，还可以作为一种战略手段来帮助企业实现其战略目标，获得竞争优势。随着信息系统地位的提高，战略信息系统规划（SISP）成为信息系统经理和高层经理最关注的主题之一。

    目前，中国企业已普遍意识到SISP的重要性。研究发现，中国石化行业87.5%的企业信息化战略规划与决策由公司总经历负责，77.2%的信息化主管的行政级别为公司副总经理。这说明中国企业的高层领导已经认识到信息化对于企业发展的战略意义。但调查也发现，企业中信息技术应用水平并不高，只有16%的企业实现了整个组织的信息集成，大部分还停留在局部应用阶段。因此，中国企业目前急需成熟的SISP方法，以帮助企业从战略的角度来思考IT应用，获得竞争优势。

    在过去20年中，国外学术界对战略信息系统规划进行了大量研究，其中对规划方法论的研究一直是该领域的一个热点，学术界提出了众多的规划方法来指导企业的IT规划实践。商业系统规划法（business systems planning，BSP），信息工程法（information engineering，IE），关键成功要素法（critical success factors，CSFs）都是常用的方法。但是对企业的调查却发现，没有一种方法能够为企业战略信息系统规划提供全面的指导。大部分公司在进行战略信息系统规划时并不采用一种规划框架，而是同时采用多种方法；企业在规划过程中常常没有系统的规划方法，而是针对自己企业的环境、问题和根据高层主管个人的经验来进行规划。同时，企业在战略信息系统规划过程中出现的大量问题并没有得到普遍的重视，使得有些问题反复出现。

    近年来作者对中国企业首席信息官（chief information officer，CIO）进行的调查发现，中国企业迫切需要对企业的信息化发展进行战略规划，但是大多数CIO认为自己还缺乏作信息系统战略规划的知识。同时，国外学术界提出的几种战略信息系统规划方法难以直接套用。因此，需要一种方法来指导企业的战略信息系统规划。

    本文在研究中国企业信息化案例和国外有关文献的基础上，提出了一个战略信息系统规划的思考框架，为企业设计战略信息系统规划方法提供了思路。首先对战略信息系统规划的一般特征进行了分析，提出了一个由规划目标、规划流程、规划机制、规划输出以及规划实施5个侧面构成的战略信息系统规划框架；其次，讨论了规划流程和规划机制的组成要素和维度；第5节从规划实施的角度讨论了规划的输出内容；最后对前面的研究进行了简要的总结，并提出了未来的研究方向。

    1 战略信息系统规划的集成框架

    战略信息系统规划是从战略层次上对组织的信息系统进行规划。与一般信息系统规划比较，战略信息系统规划有4个方面的特点：在规划范围上，战略信息系统规划是对整个组织而不是局部的信息需求进行规划；在规划层次上，战略信息系统规划在最高的管理层次上进行规划，为较底层的规划提供基础；在规划时效上，战略信息系统规划指导更长时间内的信息系统开发；在抽象程度上，战略信息系统规划比一般信息系统规划的抽象程度高，主要从概念的角度处理规划主题，而不是规划实现的细节。

    本文提出的集成的战略信息系统规划框架如图1所示。这个框架主要由5个部分所组成：规划的主体和目标、规划流程、规划机制、规划输出和规划实施，根据各部分的逻辑和时间关系，将这些部分集成为一个整体。

    2 主体和目标

    根据战略信息系统规划的特点，SISP的主体应当是由企业的高层管理者，最好是由执行总裁（chief executive officer，CEO）或CIO来主导。企业在进行战略信息系统规划时，需要首先识别组织的商业目标和战略，将商业战略和目标作为规划过程的输入。同时，在规划中通过应用头脑风暴法和价值链等方法，分析信息技术可能给生产和管理带来的影响，从而发现新的战略机会。由于SISP通常涉及到企业全局性的战略问题、技术问题和资源分配问题等，SISP应当由高层团队来主导，而不能由企业的IT部门负责人来主导。由于企业的高层管理者对于企业的战略有比较深入的认识，因此能够在进行战略信息系统规划的同时，考虑如何运用信息技术为企业的商业战略提供支持。早期的信息系统规划方法研究曾经提出过一个从组织战略集导出信息系统战略集的战略集转换法，这种方法的问题在于进行规划的主体是信息系统开发人员，他们对于企业战略的理解难以深入，因此所提供的信息技术往往难以对企业战略形成真正的支持。

    常见的战略信息系统规划的目标之一是通过IT运用，为企业业务提供一个基础平台，从而提高企业的管理水平，为企业战略的实现提供支持。典型的案例，如斯达公司，通过信息系统的建设，使过去各种在采购、销售、库存等业务中的漏洞得到杜绝，从机制上改变了过去管理混乱的局面，使企业扭亏转盈。在这个案例中，该公司的CEO主导了企业的信息化规划，从而在推进信息系统的建设方面，能够较好地将技术与企业的战略整合起来。

    近年来在企业信息化实践中，信息系统不仅仅为企业战略提供支持手段，而是通过IT的运用形成新的企业战略。例如，利用信息系统为组织创造新的战略机会，形成差别化战略而改变竞争的基础，与合作伙伴形成供应链以加快对市场的反应速度等。典型的中国企业，如美特斯邦威正是这样，通过运用IT形成了自己的独特的业务模式。美特斯邦威从1995年以后，逐渐从一个生产型企业变为一个专做品牌的公司，他们陆续和100多家生产企业签订了生产合同，同时，和近千家店铺进行合作。其合作伙伴还包括原料供应商和销售代理商等。于是美特斯邦威进入到全国服装行业百强企业的行列，在温州市地方纳税居服装业首位。美特斯邦威正是这样运用IT改变了竞争的基础。因此，通过信息技术改变竞争基础是SISP的一个重要目标。

    3 规划流程

    在战略信息系统规划中，规划目标通常并非简单地通过粗略的设想就可以完成，而是需要规划团队成员之间的反复思考和讨论才能够得到满意的结果。在规划过程中，规划目标的提出和修正往往需要有关部门的上下级经过充分的意见交换才能够完成。对于规划目标很可能要多次改动，因此，从规划目标到规划过程之间是双向交互作用的关系。

    传统的几种信息系统规划方法都十分强调结构化的规划流程。例如BSP、IE、CSFS等。这些方法的共同特点是将规划看作一个结构化的流程，由一系列分析活动的有序集合构成。图2给出了3种规划方法的主要规划流程。

    图2 三种规划方法的主要规划流程

    从图2可以看出，传统的信息系统规划方法都由两个组成要素所构成：分析活动和分析顺序。在分析活动中，由技术人员对某个对象进行分析。这3种规划方法的分析对象分别包括企业战略、关键成功要素、业务职能、商业流程和信息需求等，整理结果如表1所示。分析顺序是指分析活动间的逻辑和时间关系。在分析顺序上，这些方法的共同点在于首先都需要明确企业的目标和战略，然后发掘实现战略所需要的信息，以及设计信息系统的基本架构。它们的区别在于BSP通过商业流程的分析得到信息需求，IE是通过职能的分解来获得，而CSFS则强调通过对高层管理者的访谈得到关键成功要素，然后整理出支持关键成功要素的信息需求。

    尽管建立结构化的规划流程十分重要，但是在战略信息系统规划实践中出现的很多问题是不可能通过规划流程的改善来解决的。国外的一项研究发现，10个最严重战略信息系统规划问题中有4个问题（难以保证高层管理的参与、成功取决于IT领导者、难以找到合格的规划团队的领导者和难以找到合格的规划人员）是与结构化的规划流程没有直接关系。因此，在战略信息系统规划过程中，除了结构化的规划流程外，还需要“软”侧面的机制来保证规划有效而正确地进行。[page]    4 规划机制

    战略信息系统规划机制是规划过程中的“软”侧面，建立规划机制的目的是为了支持规划流程的顺利实现。战略信息系统规划过程中应该包括结构化的规划流程和非结构化的规划机制两个侧面，两个侧面紧密结合构成规划过程。前者提供了一个规划的顺序和步骤，后者则保证了前者的顺利实现，体现了规划过程中规划团队内部、以及组织与规划团队间相互作用和制约的关系。在总结了相关研究的基础上，将规划机制分为4个维度：资源约束、组织、能力保障和合作沟通（见表2）。

    战略信息系统规划中的一项主要限制条件是企业为信息系统建设所投入的资源。对投入资源的有效利用是贯穿信息系统规划和实施的重要目标。由于信息技术的资源投入多半属于沉没成本，同时又很难对信息技术所带来的效益进行准确的预测，因此对于SISP应当尽早地明确在一定的时间内可能投入的资源，同时应当将有限的资源投入到关键的业务中。

   

    组织维度的机制用来使规划团队和组织保持一致。在规划过程中，规划小组作为一个整体，首先要得到高层管理关心和参与，许多研究和实践的报告中都提到，得到管理高层的支持是战略信息系统规划成功最关键的因素之一。其次要得到各个部门的支持，通过他们了解组织的现状，收集数据和信息。

    同时，为了提高规划的质量，必须考虑用相应的机制来保证参与规划的人员的能力。企业应该对规划团队的人员进行培训，公布相应的资格审查机制，让具备相应能力、知识和声誉高的规划人员参与规划，必要时应当引进外部的专业人员。聘请外部专家或咨询公司参与信息系统规划，将显著地减少信息化的失败概率。

    合作与沟通维度强调了规划小组成员之间、小组成员与企业各部门之间的沟通和协作。给规划人员提供充分的机会表达不同的意见是信息系统规划的重要内容。在规划过程中，规划小组作为一个整体需要通过不断的讨论，利用来自不同部门和机构的成员在管理、技术、数据分析及建模等方面的专长和知识来共同进行规划分析，从而在规划目标和目的、信息系统需求、建设先后顺序上尽量达成一致。

    5 规划输出

    战略信息系统规划的输出是规划工作的成果，用于指导今后信息系统规划的实施。规划输出是否符合实际的要求要靠实施来检验。只有规划输出得到了有效的实施，规划目标才有可能实现。从支持规划实施的角度分析，规划的输出有什么内容呢？根据文献研究发现，以往研究中提出的SISP的输出包括：信息系统的目标、约束条件和设计理念等战略因素集合，关键性能指标集合，数据模型，企业流程模型，业务流程的价值链以及关键决策和关键假设的集合，系统基础结构、评估模型、建议模型以及战略实施模型等。综合这些研究，规划输出应该包括以下4个方面的内容。

    1）信息化的战略要素集合。企业需要战略信息系统规划为此提供战略性、目标性的理念，为其信息化提供指导。例如，联想集团提出：自己的信息系统要成为企业业务的基本平台，PC产品销售要通过互联网渠道和传统的销售渠道同时进行。

    2）信息系统的基本架构设计。例如，中石化集团提出，要实现一个集团化的合并财务报表系统。这种系统并不能按照一时一地的需求来建设，必须提出完整的信息系统架构，是战略信息系统规划输出中必要的内容。

    3）信息系统的实施计划。战略信息系统规划应提出一个基本的项目实施计划，以便企业通过具体的步骤和计划来实现有关的信息系统项目。在此过程中也存在不同的项目如何设置优先度的问题。Goodhue认为，战略信息系统规划应该按照应用信息系统的领域来建立优先顺序。

    4）信息系统的管理策略。我国企业CIO普遍认为，企业的数据整合仍然是目前重要的信息系统管理问题，而这一问题的来源往往是缺乏战略性规划。国外研究也指出，战略信息系统规划没有充分强调数据管理是一个常见的错误。

    6 小结

    本研究主要包括3个方面的工作：1）提出了一个由规划目标、规划流程、规划机制、规划输出和规划实施5个侧面集成的战略信息系统规划框架。

    2）将规划过程分为结构化的规划流程和非结构化的规划机制，并将流程分为分析活动和分析顺序两个部分，将机制分为资源、组织、能力和合作4个维度。3）从规划实施的角度分析了规划输出，指出作为SISP的成果，输出集合应该包括战略要素集合、信息系统架构、实旖计划和信息管理策略4个方面的内容。

    在这个集成框架下，有两个问题还没有明确的结论：1）如何实现结构化的流程和非结构化的规划机制有机的结合，从而保证规划过程的规范性和灵活性；2）在保证实现规划目标的前提下，如何从规划输出的角度来设计规划流程中的分析活动和分析顺序。有关这两方面的研究将在今后的工作中进一步开展。

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