从单一方法转向组合式IT策略的公司应该考虑几项措施，这些措施将帮助公司评估机遇并设计出通过采用技术来发展顶线潜力的IT战略。

　　1.围绕外部机遇进行评估和规划。公司首先应该考察自身的行业地位和增长目标。外部机遇将意味着可能帮助公司实现目标的能力和IT为这些能力的发展提供支持的可行方式。金融机构中的市场领头羊可能发现降低出售证券的成本和改进与经纪人的集成大有可为，而IT的角色首先就是创造更高效运作的交易平台，节省人力物力，让公司能把精力集中在外部增长机遇上；其次是改进与经纪人的交流。与之相比，挑战者可能把IT系统看作竞争优势的源泉，能够帮助它快速测试和推出新颖的产品以吸引新客户和赢取市场份额。在业务和IT之间实现这样的沟通对于设定业务单元的目标是至关重要的。

　　2.理解内部IT能力。如果公司制订IT战略时没有考虑现有IT资产与能力的优缺点，它们就可能定下不切实际的战略，或错失良机。经理应该现实地评估当前IT组织的差距和实力，以及IT组织对业务绩效的贡献方式。这样一来他们才能把新的投资集中于缩短绩效差距或捕捉新机遇上。有一家金融服务公司通过这一流程确定了其内部交易处理系统的性能和用户界面令人满意，可以作为新的直接交易服务提供给客户。而同一市场的一家竞争对手曾打算照搬这一战略，但是对系统的快速评估表明，要扩展它们以支持更高交易量并不容易。这家竞争对手因而改变了业务战略。

　　3.分类治理。公司通过内部和外部评估得到的结果可以帮助管理层决定如何对能力进行分类以及如何对每种能力投资。各家公司的治理模式各不相同，但是对基本IT能力通常是以成本效益和生产率为导向进行管理，目前有通过共享服务中心管理的趋势，而且常常离岸进行。用于取得竞争优势的IT投资必须与所支持的业务单元更为密切地协调，因此往往被嵌入这些单位。但是真正从根本上改变行业规则的投资却往往得不到业务单元的支持，部分原因是它们促成的新业务能力可能损及现有能力。因此，这类投资需要截然不同的管理方法，需要一套特殊的决策标准，而且常常需要由独立的组织来进行管理。

　　如今大多数公司管理信息技术时都只着眼于短期绩效，而不是长期繁荣。但企业如果只专注于可以在短期内实现的避免落后或赢得竞争的活动，就会忽视能提供战略性竞争优势的IT投资。公司如果对不同的IT投资加以区别对待，就可使技术不仅仅用于取得竞争均势，更有助于实现显着的顶线增长和市场优势。


   企业需要做好IT工作划分针对性投资 图 
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