当所有IT都在项目级别或业务单元内部进行管理时，赢得竞争或免于落后的迫切需要就不可避免地处于优先地位。新项目能否得到批准主要取决于它们的节约潜力或商业理由。相比之下，采用组合方法的公司会将一部分投资放到能帮助它们进入新市场或改变现有市场规则的创新活动上。组合方法使经理能够统一制定明确的指导方针以接受以一定程度的风险来换取竞争优势。

　　有家一流的欧洲投资银行五年来都用这种方法平衡它的三类IT计划。在日常规模（用来避免落后）的项目上，它废弃了在交易业务中使用的20多种应用程序，使所用应用程序的数量合理化（目的是减少重复性和降低复杂性带来的成本）；通过对硬件和操作系统进行标准化，简化了基础设施；还开发出失效保护的灾难恢复能力以保护业务运作，将其稳定性提高了15%.这家银行用于赢得竞争的项目旨在提高交易运作的速度、可靠性和效率，同时通过客户数据输入的自动化来减少差错。

　　组合方法还使该银行开发出了能够以改变行业规则的方式进行创新的IT能力，或使其能够通过提供更好的产品在当前模式下取得成功。例如，前台的开发人员使用快速编程技术，使在标准方法下需要几天甚至几个星期才能上市的新交易产品在几小时内就面市。该银行因而能快速开发满足客户需要的新产品。这些长期推行的举措不仅使该银行在新的高利润增长业务中站稳脚跟，还产生了令竞争对手很难复制的巨大的成本和服务优势。虽然这些举措没有一个是真的与众不同，但是在多种产品和服务上运用IT取得竞争优势的决定帮助该银行的交易量在五年内提升了400%以上，同时它的运营成本降低了25%.

　　类似这家银行的成功企业都倾向于把投资分为三个类别：

　　1.规模IT投资。这类避免在竞争中落后的项目涉及最常见的信息技术应用。它们都是在商战中不可或缺的，必须以成本为导向进行管理。此类别的IT优先任务是降低运营成本和保证质量及服务水平，但是单凭这些投资并不能产生竞争优势。例如，一家全球性公司通过自动化和一体化后台运营可以削减成本和提高服务水准，但很可能改变不了公司在业界的地位。通常在成熟市场中占据优势地位的公司会把30%到60%的IT投资放到这个类别上，而其挑战者在这方面可能会少花一点。

　　2.竞争优势投资。旨在赢得竞争的投资可以改进服务、降低价格和提高决策效率或经营效率。公司应该以和其他业务与运营投资高度一致的方式对此类项目进行选择与管理。在二十世纪九十年代，沃尔玛将供应商的仓库与店铺统合为单一的供应链系统。这使它能够以大大降低的库存水平进行运作，同时又减少了库存售罄的概率。多年来，这些成果使这家零售商相对于同等规模的竞争对手建立起巨大的成本优势，为其增长立下汗马功劳，也迫使竞争对手尝试开发类似系统来与其抗衡。同样，第一批在机场设置电子检票口的航空公司也在提供更为便捷服务的同时大大降低了登记成本（在有些情况下降低了多达75%）。如今有20%的客户从电子检票口开始他们的旅程。此类设施已成为所有大型航空公司的标准配置。

　　3.改变规则的革新。改变行业规则的投资通过推出新颖独特的产品、服务或者产生难以复制的成本或性能优势来赢得竞争。在2004年，BarclaysCapital推出了用于金融产品的全球24小时电子交易平台Barx.Barx不仅因为取消了处理链中的纸张和电话处理环节而降低了成本和减少了反应时间，还为利率调期和后续产品开辟了新的电子市场。该市场已成为这些产品的标准电子交易场所。在这个案例中，BarclaysCapital是一个成功的挑战者，从更大的投资银行手中抢夺了市场份额。挑战者花在此类投资上的IT投资预算相对较大，甚至可达总预算的40%.


  企业需要做好IT工作划分针对性投资 图 

企业IT投资战略要综合从长远考虑

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