外延型企业（extended enterprise）并非是一个新鲜的概念。在20世纪早期，当有些大公司在企业环境内尝试整合各种要素进行控制时，管理学家们就提出了诸如"社区组织"的概念以及"复合环境"等研究课题。

　　在全球化浪潮的推动下，这个概念从上世纪90年代开始变得更加流行，当时诸如外包和合作伙伴的模式已经被广泛接受。如今，外延的核心内容已经演变到了最初难以想象的阶段。

　　现在，外延型企业的特征在于知识，关于客户、供应商以及商业创新的一切知识。

　　如今，种种新事物打破了我们习以为常的管理规则，企业领袖们必须适应并加以管控。这里用"监管"这个词可能都有点不太合适，对于信息不停流动、时刻演变的企业来说，任何形式的管控都显得粗鲁和冷酷。比如，价值、Web、网络和生态系统这些词很难进入"监管"的语境。

　　上世纪90年代初，我在GE亲身体验了这种演进。当时我们不停地创造新的业务模型和技术 – 最终证明这些东西对于当时的客户来说太过于超前了。就我自己公司而言，我们永不间歇地为构建敏捷和自适应组织而进行管理类应用、研究和最佳实践的创新。

　　技术不仅使外延型企业成为可能，而且还导致这种企业形态成为历史的必然：新市场兴起、业务全球化、竞争门槛的降低、业务模式和产品的快速更新 – 这些都是拜技术的迅猛发展所赐。因此，我们必须对技术进行有效的管理（无论是在企业内部抑或是整个业务触角所及的外部世界）并采用已被实践所证明的管理标准。

　　通过一些研究成果，我们可以勾画出高效监管规划的轮廓：

　　静下心来观察和倾听。我们要时刻关注当前及未来的市场、客户的信息以及各级供应商的情况。尤其要注意不能忽视未来的种种可能，尽管只着眼于当下会让人比较轻松，但忽视未来很可能造成致命的错误。对供应商或者客户的任何主观假定都是高风险的行为。同时，我们也要仔细审视企业内部的任何一个角落，了解员工情况和运作细节，以此找到懈怠或僵化的地方。

　　架构已经消亡。把什么架构层级抛到脑后吧。当CEO可以和员工进行直接地电子邮件沟通时，我们知道旧的管理秩序已经成为历史。当我们控制范围之外的合作伙伴变得无比重要时，我们知道监管举措需要重大的转变。当边缘员工成为我们最大的资产和风险时，我们知道所谓的指导已经不再意味着专制和独裁。尽管我们仍会本能地沿用旧的方式，但是毫无疑问，以固有步伐和方式前进的企业已经落后于时代。

　　技术先行。这是每个创新企业的核心关注点所在，无论是发布新产品或者优化与合作伙伴、供应商以及客户的沟通流程。技术是我们了解市场的耳朵和眼睛，是我们和外部关键人或组织联络的管道。因此，我们也必须对技术进行有效的管理，否则就会给我们带来严重损失甚至是最终的失败。技术和业务之间的鸿沟可能是我们所面临最严重的障碍，为了建设外延型企业我们必须克服这一点。

　　打破藩篱。无论是企业内外，孤岛的存在都无助于存储信息乃至创造价值。我们都了解孤岛的弊端，但是是否还有部门存在着"这是他们或者我们的"的心态？我们是否仍然无意识地在与供应商或者客户之间竖起障碍？是否只是为了从他人身上获取最大利益？你是否感到和一个公司打交道是如此艰难，即使是我们尽心尽力服务的客户？为什么企业看似是在设法躲避客户？

　　扩展知识面和人际圈。创新总是来自于人类的灵感，而这个世界上有60亿人口。对于那些最聪明的人，以前你会试图去雇用他们，而现在你可以去租用他们。[page]
　　新型管理方法

　　为了达成切实的改进，我们必须把上述思考转化为实际的管理举措。一个通常的入手点就是利于业务和技术融合的管理框架。诸如此类的新型思路和方法（经过深思熟虑得出并经过实践验证）可以为企业带来新的监管流程、组织架构、规划和投资方向，从而促成企业内外各方的充分融合和协同。

　　比如，战略企业架构（strategic enterprise architecture,SEA）就是一个例子，它可以帮助构建未来发展的整体目标。SEA是一个宏观的愿景，将业务目标和支撑技术有机的整合在一起，涵盖了供应商、客户以及合作伙伴等外部实体。

　　如果措施得当，SEA可以构建明确清晰的端到端（外部实体为两端）流程。和外部实体的关系将会显露无遗，不仅包括技术因素，同时还有文化的认同和具体的共同目标。以宝洁公司的SEA为例，将公司里的科学家们和外部的创新者联合在了一起。

　　采用SEA的目标是勾画出达成我们称之为转型三角（Transformation Triangle）的路线图：剥离无用的活动、对有价值的东西进行优化、将节余用于支持创新活动。转型三角的核心是客户，所有活动都应该围绕其开展。由于市场的演变从不停止，这三种行为也将永不间歇。

　　这种三角活动是保证敏捷性的基础所在，需要企业级的视角和决策。而且，还要充分意识到外部实体的重要性并不亚于内部的业务单元。外部和内部实体之间的唯一区别就是法律上的所有权而已，它们在创造价值方面的重要性等量齐观。

　　网状监管模型

　　企业架构需要重整以促成内外部的真正融合和协同。架构应该要利于企业抓住技术发展而带来的机会，比如虚拟化整合、客户直接访问以及跨部门或业务单元的整合。例如，思科的高层就把客户的建议看作对业务模式的战略性驱动因素，通过CIO来负责业务技术和客户为中心的理念的协同，并且有机地将业务和技术主管们聚集在一起。

　　外延型企业需要网状的监管模式。该模式强调四类相关人群的重要性：企业高层、业务管理人员、技术领导以及外部厂商和合作伙伴。在这些相关人群之间，有三类关系网络非常重要：规划网络、创新网络和外包网络。

　　规划网络。包括企业高层、业务和技术管理者。他们一起形成对于技术角色和价值的战略性视角。规划网络有助于管理层明确业务技术的视角、战略优先级以及技术和企业战略之间的联系。一种构建规划网络的方法是让CIO位居最高管理层之中，其他方式还有建立业务技术的管理和投资委员会等。

　　创新网络。包括业务和技术的管理者。他们之间的协作是为了明确并贯彻业务技术的应用。这些应用通常用于提升企业的敏捷性，促进客户关系、生产制造、产品开发、供应链管理以及企业控制和监管系统的创新。构建创新网络的一个方法是设立企业或部门级的项目审核委员会。规划网络用于让企业高层确定关于业务技术战略角色和价值的整体视角，创新网络则主要关注具体的创新和战略应用。

　　外包网络。本质是业务技术经理和外部合作伙伴之间的关系网络，其目的在于就多外包方案、合资企业或者战略联盟等协调内外部各方关系。外包网络不仅能降低成本，还可以帮助企业提升能力并促成业务技术的创新。外包网络在以下部门需要特别给予关注，即负责基础技术架构的部门（比如架构和标准办公室）和技术投资的管理部门（比如企业项目管理办公室）。[page]
　　一个不断演进、基于知识的外延型企业的管理主要涉及四个方面：

　　流程。有没有人对贯通企业内部和外部实体的各个流程负责？现有流程的优点和弱点是什么？流程之间的交互情况如何？需要通过多少环节才延伸到外部？流程之间是否有协同机制？是否针对客户或者企业的利益进行了流程和交互环节的优化？是否有相应的评价标准？

　　组织。决策的制定者是谁？他们是否能够获取企业的全部所需信息？他们是否拥有全局的眼光，有没有相应的激励机制来确保这一点？决策人是否有相匹配的权力？谁能够脱离传统的角色和约束来站在客户或者供应商的角度思考问题？

　　信息。各个方面的人需要哪些信息来推进前述的种种活动？应该搜集供应商和客户的信息以及该如何获取这些信息？应该在哪个层次进行信息的收集？该如何处理收集到的信息？信息是否传递给了能改变企业运作方式的那些人？是否有激励机制来消除"非我发明"（not invented here）综合征？

　　最为重要的信息将会出现在外延型企业的周边，比如：客户的客户，以及它们的市场和未来可能采用的新技术。重要信息还会出现在供应商的市场和技术革新，以及某个大学或车库里。你是否已经在尽力搜集这些信息？

　　技术。技术不仅要作为一个内部业务来进行管理，而且在规划、采购和管理时还应该考虑到外部的因素。比如，应该关注业界的标准、基于Web的应用、开放式架构以及新型的社交网络潮流。封闭和专属的技术不利于企业的外延扩展。此外，基于组件的架构和云计算也必须加以关注，如此才能获得所需的敏捷性。身处当今这个不断变化的世界，你必须打破一切束缚。

　　监管战略的两个基本原则：

　　让所有人都参与进来。这是涉及企业整体的一项工作，是战略层面的反思和重整，不仅仅是客户服务、采购或技术部门的一个项目。正如我们在《Winning the 3-Legged Race》一书中所强调的，企业高层和董事会成员都要开始关注技术事宜，而非仅仅每年看CIO做次幻灯片讲解。董事会必须将自己关于外部世界丰富的知识和企业内部活动联系起来。千里之外的一只蝴蝶有可能酝酿一次风暴，必须对一切细枝末节保持高度的关注。

　　摒弃外包模式的各种约定俗成。我们要谈论的不是交易，而是指关系。服务级别协议（SLA）并非是问题的全部，供应商的战略规划和客户的需求才是重点所在。必须将交流、决策流程和技术有机结合。为了圆满地完成工作，需要向员工们提供新技能和相应的激励机制。

　　企业转型、个人关系、共同愿景、相互的协作和信任 – 这些词汇看起来似乎颇为激进，但确实是外延型企业的成功管理要素。

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