量化IT价值、从成本中心向利润中心转变，是每个CEO对企业IT部门的要求和期许，也是每个CIO的工作动力和努力方向。但指标难量化、标准不统一、结果无实效等绩效考核自身的痼疾再加上IT管理工作本身的复杂性，让IT的绩效考核成为管理的死角。

　　CIO该如何从业务投资角度来高效管理IT系统，精确量化IT价值，提升IT应用质量，优化IT性能?

　　探索中的IT绩效管理

　　关于IT价值的这笔账并不好算。我们可以用签单金额、回款情况来考核一位销售人员，会用全年收入利润值来衡量一位财务总监的价值所在。但对于IT，除了传统的系统可用性、宕机时间等粗略指标，如何从IT对业务支撑的贡献值角度，更细致、量化地考核管理呢?

　　这一诉求已是趋势所在。在4月19日由中国惠普软件主办的“全面掌控 提升绩效——CIO战略角色变革圆桌会议”上，国家信息化专家咨询委员会委员、中国人民银行科技司原司长陈静以银行业关注IT项目成本核算的实例向记者介绍：上个世纪末人民银行对信息化建设的态度是“钱不是问题”，而现在则是对每个项目投入预算严格把关，要求提高IT建设与管理的效率，提高IT工程项目的管理质量和水平，要减少资源浪费，更要关注成本核算。

　　而传统上很多企业的IT绩效在对业务支撑方面的价值体现并无明确的衡量标准。“宏观上来讲，网银业务对银行产生了很大效益，但具体的效益数值，以及这项业务耗费了多少IT资源、多少人力资源，由于边界条件比较复杂，人员有很多交叉，很多开支是公用的，因此很难核算清楚。”某银行电子银行部经理对记者说，“我们缺乏相关理论方法支持，能够以精准的数字化衡量方式来展现IT在这项业务支这种要求显得理所当然。”因为CEO关注的重点是新产品的面市时间、产品的研发进度以及产品的利润值。而CIO关注的是软硬件设备管理和新系统的研发上线，尽管这些系统正支撑着企业的全面运营，但CEO们也会经常发问：IT部门为何开支如此之大，为何需要这么多人。“赛迪顾问软件与服务事业部戴向军感慨地说。

　　全面IT管控

　　事实上，IT的管理困惑越来越多地来自于业务方面的挑战。

　　“某银行预计一小时完成系统维护，实际耗费了四个小时才完成，导致该时间段内业务无法办理;铁路售票系统因为没有预计到上千万的峰值压力而导致短时间内系统瘫痪;2011年4月份，医保高峰期看病人数激增，导致多家医院系统瘫痪。”惠普软件北方区技术总监魏喜勇在会上以多起业务故障的实例，说明了基于IT手段更好地满足和保证业务需求的重要性。

　　“基于这种现状，CIO需要的是一个高层视图，准确了解IT管理目标，各目标的实施状态。惠普软件北方区技术经理谢春颖表示，惠普提供的IT绩效管理解决方案能够将IT投资情况、项目执行进展，及IT部门的设备资产、人员配备等信息以视图的方式展现在CIO面前，这依托于惠普建立的一个数据仓库，惠普会从可能来自不同厂商的不同系统中收集相关数据，并进行整理、规范，定义一个统一数据模型，并建立一整套测量指标。有了来自各子系统的数据源后，通过建模的方式，对不同项目按优先级、规模大小进行分解，整合数据从而获得公司合并时正在运行的项目情况。

　　惠普IT绩效管理解决方案如何能帮到CIO呢?魏喜勇在会上介绍，它能做到以下三点：一是精确量化，二是情景感知，三是全面管控。

　　正如中国人民银行科技司原司长陈静在会上所言：“金融信息化已成为我国金融运营的环境，没有金融信息化就没有现代金融服务。”经过了最初“饥不择食”的IT大规模投入建设，到信息化标准化不断完善，再到目前金融IT对业务的创新引领，引入绩效管理的方法轮，确实有助于IT人员更有的放矢地实现对整体IT的全面管控。而如何让公司业务团队成员更深刻地理解IT的工作价值?CIO需要一套IT绩效管理的方法论来支撑。

　　的确，经过了最初的IT大规模投入建设，到信息化标准化不断完善，再到目前IT对业务的创新引领，绩效管理方法论的引入，将有助于IT人员更有的放矢地实现对整体IT的全面管控。

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