许多考虑实施SAP项目的企业都听到了关于实施出问题的消息。无论这些消息是哪个版本，中心内容都差不多，就是某企业与不靠谱的SAP系统集成商合作，致使整个项目崩塌瓦解。

    一个成功的项目主要取决于SAP系统集成商与实施公司之间的文化适应性。因此，专家常常建议企业在与集成商签合同之前先考察一下他们的软性实力。

    软性实力包括了除技术以外的所有方面，从集成商的工作方式、企业文化与整体风格到客户沟通等等。多数企业首先评估的会是集成商的经验与专业技术，什么企业文化适应性之类的都是后话。

    然而，企业文化适应性十分重要，甚至决定成败。因此，Gartner研究主管Susan Tan提出，企业对系统集成商的考核要以招聘员工的标准进行。

    “在你招聘员工的时候，专业技能与企业文化适应性缺一不可。”

    Tan认为，无论技术再怎么专业，如果集成商与公司文化不符，业务用户就会感觉到系统集成商不理解客户，这些用户有可能就会产生排斥心理，导致项目失败。

    同时，企业需要选择有责任心、能够督促完成项目的集成商。

    她说：“能够融入对方企业风格的才是优秀的系统集成商。”

    选择正确的工作风格

    Tan认为，系统集成商有三种主要工作风格。第一种是“订单员”风格，他们期待着客户来推动项目。第二种是强势主导型，他们会采用一套严格的流程，期待客户完全遵循执行。

    “这两种风格是不同的极端。中和一点的话就是采用一种协作性工作风格，系统集成商引入方法与流程，但同时也会顾及客户的需求。”

    即使企业文化是社团式和协作性的，系统集成商的主导性也不可或缺，尤其是在SAP实施需要公司内部不同部门配合的时候。

    她说：“如果想让项目按部就班地实施，协作性方式不见得最好。”

    评估集成商的业内知识

    在确定了工作风格以后，企业需要考虑一下其他的文化因素，以帮助企业与系统集成商建立起良好的合作关系。

    美国Panorama Consulting Solutions公司（ERP系统选择与实施咨询商）总裁Eric Kimberling称，企业对集成商在自己专业领域方面的了解做评估是个好方法。例如，制造企业应当选择一家熟悉制造流程的系统集成商。

    问问他们，是不是了解行业的潜规则？

    Kimberling举了一个例子，制造业和工程学方面的企业更喜欢抽象流程报告中实打实的数字。与这样的企业合作，集成商必须尽量将富于变化性的管理呈现出实际的、有形的、可体验的和以结果为导向的方式。[page]
    团队素质的重要性

    Kimberling称，评估一下系统集成商的团队素质也是一个很好的方法。

    比如，有些系统集成商会聘用应届毕业生来担任咨询师；这些专业素质强但缺乏经验的员工与一个超过30年工作经验的企业高管合作，结果很可能会很糟糕。

    他说：“倒不是说你不能让一个22岁的咨询师和一个60岁的副总裁一起工作，只是你与一个年纪轻轻、初出茅庐的咨询师合作自然无法顺畅。”

    Kimberling建议企业与既有老咨询师又有年轻咨询师的系统集成商合作；年轻咨询师会有一些比较新鲜的想法，重要的是找到一个平衡点。在挑选集成商的过程中，企业一定要与他们碰面。

    “这不仅仅是看看简历、了解一下简介这么简单，要想到他们是你今后一到三年中每天并肩作战的‘战友'.”

    海外集成商也可考虑

    Forrester首席分析师Liz Herbert说，企业还应该考虑异地或海外SAP系统集成商工作的执行能力。有一些集成商在海外也能把工作完成得很好，所以企业也不要急于下定论。

    “例如，需求收集的阶段需要大量网络工作，与开发测试阶段相比，结合海外资源会做的更好。”

    想要与SAP系统集成商建立成功的合作关系，还需要花时间去想怎样维护管理这次合作，也就是说，需要明确规定会面的次数、出席的人员、会议的目的等。Herbert说，这些规定一般都会出现在双方的最终版合同中。

    专注于企业应用的美国咨询调研公司Mint Jutras总裁Cindy Jutras提到，如果企业特别注重系统集成商的团队素质，也可以在合同中指定想要合作的对方人员。

    她说：“通常情况下，系统集成商都会反对这种做法，因为他们想要全权掌控人员的安置。”不过，企业也可以在合同中附上“优先取舍权”（“right of refusal”），使自己获得额外的条件。

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