IT服务目录最大的问题，讽刺的是，在于他们非常有效地让IT部门给组织提供卓越的服务。信不信由你，听起来可能亵渎神灵，这个善意的概念是IT失败的最大因素之一。事实上，一谈到IT服务目录的最佳实践，最好的策略仅仅可能就是没有策略。

    这怎么可能？嗯，如果你将IT定位为一，个服务提供者，这正是组织的其他部门如何对待你的。此外，你把你的服务模型执行得越好，你就会越损害你应该追求的形象：与其它业务部门的合作关系。

    公司的发展存在一个重要转折点，这时IT领导人需要在成为一个服务的提供者或信息合作伙伴之间做出选择。这两条道路是相互排斥的，所以当接近这个十字路口时要明智选择。以我的经验，最好的IT领导会抵抗构建一个服务目录的压力，并且反过来把重点放在和其他高层管理人员建立战略联盟上。

    服务目录和增长的挑战

    对IT服务目录的需求是在组织发展的转折点上。非常小的公司享受有创造性的、非结构化的气氛，而这种气氛通常是由他们不了解的力量推动的。不久前创始领导成员发现他们需要，对，引导。为了分而治之，他们通常开始按照职能分割组织：产品开发、制造、销售、市场营销、财务，当然还有IT.它看起来是合乎逻辑的，而且这种方法在即使在众多管理圣人眼中也是有价值的。然而，这也是歧视开始出现的地方，这导致了职能性的等级制度产生了。不幸的是，大多数IT部门通常更多地来自于社会阶层底端的无产阶级。

    一旦组织开始壮大超出一个或两个旗舰产品或服务，领导人必须再次做出涉及到IT和其他共享服务的组织上的设计决策。他们可以专注于为每个产品/服务线构建战略业务部门，并将IT融入每一个业务部门中（比如，分散IT），或者他们可以开始构建一个中央控制的IT职能来服务各种业务部门。

    不难发现领导人喜欢后者超过了前者：非IT经理常常在有效的领导和控制熟练的IT资源上遇到困难，所以高级管理人员更容易保留职能部门的单独管理。IT发展的独立性；它在规模和成本上渐渐成长，但它仍然是工人阶级的组织，通常要从财政部接到要求，而财政部则从更战略性的“资产阶级”职能部门接收要求，诸如市场营销和产品开发。

    似乎使用这种方法一切都运作良好，直到有一天高级管理层开始询问关于IT的问题，这些问题在效率、透明度和控制的话题上的表现不好和而且是话题的中心。它通常不是专门针对IT的，但该组织已发展到效率决定差异的地步，而且IT就是最中意的目标因为IT是一个花费大量金钱的黑盒。在组织范围内的成本和流程控制的压力下，IT服务常见的捐助者开始感到他们付了钱却没得到该有的回报。[page]
    为了保卫他们自己在组织中的价值，IT领导对IT服务目录最佳实践的想法表示欢迎，其明确定义服务描述、请求模型，当然还有服务等级协议。这些领导人感觉仿佛组织的其他部门不欣赏他们所做的，所以透明度和控制将矫正其他商界领袖认为IT只是一个庞大、低效沉没成本的观念。

    这些IT领导不明白的是一个IT服务目录的创建也将IT的状态改变成工人阶级的职能。一旦他们采用这个策略，他们就给自己定位IT服务提供者的命运；他们已经超越了未能被横越的界限。从这一刻起，它将采取激进的组织设计改革，与高级管理层进行合作而不是服务他们。

    合作的道路，不需要IT服务目录

    为了防止这种消亡，IT领导人必须抵制采用一个服务管理策略和思维倾向，而是借此机会来构建你合作关系的案例。合作关系建立在相互尊重、信任和联合问责制止上。IT服务目录所做的就是加强IT做什么和组织其它部门做什么的之间的差异。通过清晰地定义IT服务的元素，你强调了对比。你想要的是完全相反的效果：在这一点上，IT必须融入其余的组织，并且将转折点转移到组织和它的结果之间的差异上。

    注重实效的方法采用不同的视角。组织的效率、透明度和控制问题是真实的；然而，解决这些问题最好的方式并不是使组织的职能部门之间相互竞争，而是把这些职能部门汇聚在一起来完成组织的目标。

    这是战略业务部门应该整合职能部门，包括IT,来解决经济挑战的转折点。相对于进一步集中IT,IT应该尽可能得分散。跨职能的团队应该共同努力，而且效率应该受到业务成果，而不是IT服务的驱动。强调IT成本是好的，但是他们应该总是在业务部门更大的环境业务模型中，并和产品线产生的收益放在一起分析。

    有了这样的想法，IT领导人很容易就和其他高层管理人员在战略问题上合作，诸如基于信息化的创新和数据驱动的策略执行。当然，把这个创造性能量带入战略讨论比浪费时间和精力在敷衍的服务安排上更有利于组织。

    当IT正面临证明自己价值的压力时，一个IT服务目录似乎像是一个合乎逻辑的路径，但是他们只能进一步扩大IT和业务之间的鸿沟。业务和IT之间富有成果的关系一直是高层管理人员的永恒挑战，是IT领导不断的奋斗目标。建立合作关系，把每个人都汇聚在一起促成最好的结果，而不要构建受到组织其它部门歧视的IT的服务协议。

    如果你现在面对是否把服务目录的最佳实践和管理应用到IT职能部门的决定，为你和你的组织考虑一下后果。然后，做出正确的选择--这是非常重要的一点。

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