虚拟项目的正常运行具有非虚拟项目没有的三大优势：多样性，区域特定的领悟和工作时间。然而这些优势是有价的。你可以想像，虚拟项目最大的成本是他们伴随着的沟通挑战。降低这些挑战，不仅需要额外的资源还需要额外的虚拟协作智慧。为了减轻虚拟合作的风险并创建一个工作团队，你必须掌握管理一个虚拟团队的三个最大挑战：在项目启动期间在你的团队成员之间建立起牢固的纽带；找到合适的技术促进虚拟协作，并通过按形势组织项目的领导力优化团队。

　　建立一个虚拟工作团队的第一步就是当你们在一起的时候要充分利用时间。当你的团队处于虚拟的合作模式中，最佳的沟通架构仍然比不上成员驻扎在一起的团队。聪明的CIO可以用团队的团结弥补。偏偏这种情况最好发生在你的团队成员在同一个房间里一起工作。为了有效地管理虚拟团队，你必须密切管理该团队的成员们在一起工作的时间。

　　为了正确地定下基调并为你的虚拟合作巩固基础，我建议你当团队驻扎在一起之后启动虚拟项目。不要管费用，把大家带到同一个屋檐下至少几个星期--四星期或更多时间是理想的。项目启动是一个虚拟项目的生命周期中最重要的时刻，而且你的领导才能发光发亮是绝对必要的。不要带大家聚到一起只是开几个会。这应该是一种认真的、虚拟团队建设活动。

　　在启动期间，密切关注你的关键成员一起工作的方式。在形成阶段快速调整位子--某人待另一个人是热忱的--直到攻坚阶段。这就是团队内部冲突出现，而你的项目领导能力将受到挑战的地方。在团队成员在一起的时候处理这些问题，你将会为虚拟团队设置开工阶段。如果你有幸在你的团队成员离开到世界各地之前达到规范化阶段，那么你们正处于非常良好的状态。当然，建立有效的虚拟团队不可以通过强迫的手段。总之当你充分利用团队成员在一起的时间的时候，它就会有帮助。

　　项目启动也是你作为团队的领袖证明强大指导能力的时候。确保虚拟工作团队明确了每个成员的角色、责任和升级路线。明确解释基本规则以及作出决定的方式。如果你有一个虚拟项目经理组成的团队，确保你委派了适量的职权--并确保团队的每个人都知道并尊重经理的角色。如果可能的话，在团队成立之前与这些项目经理一起工作。你不仅想要协调项目启动事件还想同步项目的协调、目的、目标和主要风险。

　　项目启动会议不是虚拟工作团队应该亲自聚集的唯一时间。项目期间要确保团队定期亲自聚集在一起，恢复团队的积极性并更新你领导力的影响力。[page]
　　虚拟协作技术是成功的关键

　　确定了协作的基本团队动态，解决沟通挑战的时候到了。显然，沟通技术是建立一个虚拟工作团队的关键。幸运的是，一些很好的产品已经在市场上出现：SKYPE,GoToMeeting和WebEx,还有各式各样免费的Web会议工具。把对技术的选择变成一个团队的事件，特别是如果它包括许多技术良好的，X一代或千禧成员。如果每个人都已经适应了某个虚拟协作技术，就开始使用它。解决的不仅仅是实时通信。还有文件共享和协同开发。这可能涉及到使用多种工具。企业社交媒体的解决方案，如Jive和Yammer,为虚拟项目团队提供了非常全面的产品。

　　大家一起驻扎在一个地方是评估和测试这个通信技术最好的时候。这样，你不仅可以亲自交流反馈，当涉及虚拟化的事情时也可以制定出一起工作的协议。作为现场活动的一部分，用推荐的技术设立控制模拟，模拟后让你的团队来一起讨论，正面的得到加强、作出的改善，以及要缓解的风险。通过这样做几个周期后，你和你的团队应该解决了大多数缺陷。

　　本地化管理虚拟团队

　　如果你打算运行持续的业务（也就是说，不间断的或者永不停止的项目），在每个"办公室"里至少有一个完全作为你虚拟团队成员代表的项目经理。在只有一个项目经理的情况下很难引入项目。多个项目经理产生的沟通风险是可怕的。如果你尝试为一个在世界各地展开的虚拟项目团队使用一个项目经理，风险更大。

　　和虚拟项目经理密切地协调和沟通。你的项目的目的和目标必须是同步的。项目计划是可变的，所以同步变更管理程序绝对是至关重要的。根据本地环境的不同，始终应该有一个值班的项目经理。经理从先前的调班直到当前的经理接他的班应保持至少一个小时的在线。即将值班的经理，为了适应新环境为了新项目的现实，应该在轮班开始至少一个小时前进入。根根据国家的不同（美国，欧洲，印度和新加坡为例）使用正确的子团队策略，使运行一个高效、持续的项目实施成为可能。

　　如果你已控制了非虚拟的时间、通信和本地化的项目管理；你的虚拟项目管理的其余问题应一目了然。虚拟团队的管理似乎多了不少麻烦，但好处是惊人的：虚拟工作团队能产生他们同位同行根本不能触及的结果。一旦你开始建立信心并得到与虚拟团队工作的结果，你的团队就可以处理更大的项目，甚至他们会成为组织里难度最大的挑战的自动选择。
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