达尔文创立的进化论引发了人类对于生存和环境之间的思考。正如达尔文自己总结的，在残酷的生存斗争中，能够一直存活下去的往往不是那些最强大的物种，而是最能适应生存环境的物种。物种的存活必须遵守“适者生存”的原则，企业的存活也同样必须遵守这一原则。

    反观全球电信市场，近十年来说得最多的就是转型。面对电信市场的日益成熟和白热化的市场竞争，传统的电信业务已经无法支撑电信运营商的持续发展。新业务的开发和创新的甚至是革命化的运营模式已经成为运营商下一步关注的主要因素。对于电信运营商转型的动力，究其原因可以归纳为两个方面，即市场需求的变化和激烈的竞争格局。

    电信产业历经数十年的发展，已经具备了相当的规模。当通信业务不再作为奢侈服务而被绝大多数消费者接受的时候，市场便趋于成熟和饱和。在这种成熟市场中，任何稍具创新的业务一旦被用户认可，其带来的规模效应就足以掀起一场革命。互联网的出现就好似为电信运营商打开了“潘朵拉的魔盒”，给电信产业带来了一次前所未有的猛烈冲击。其强大的内容提供和搜索能力、互动性以及低廉的价格正好迎合了通信消费者新的需求。而电信运营商面对互联网的侵蚀，必须从战略层面上重新定位，找到最实际、最可行的方法进行战略转型。如引入VoIP技术降低话音服务成本、采用固网移动融合(FMC)的方式提供更低廉的话音业务等。从市场上看，互联网模式是推动运营商转型的驱动力而非根本，最终用户的需求变化才是根本。

    在市场需求的推动下，电信运营商需要战略转型的另外一个因素便是电信市场白热化的竞争格局。“打破垄断、引入竞争”是20世纪最后十年全球电信改革的主旋律。随着贸易的全球化，各国电信市场在全球范围内不断放开。到目前为止，全球固网方面在涵盖本地业务、长途业务和国际业务的电信基础业务领域，对外开放的国家已经超过了50%，而移动领域则达到85%之多。面对逐渐放开的电信市场，各国电信管制机构对本土电信竞争的宏观调控也越来越严格。在成熟市场中，垄断型运营商的垄断地位正逐渐被打破，新兴运营商的进入在推进电信产业发展的同时，也为竞争者提供了转型的压力。面对市场的饱和、竞争者的蚕食，在不增量不增收的情况下，开发新的业务和利润增长点更显得尤为重要。

    从全球范围来看，近年来转型呼声最大的还要数欧洲的几个主流运营商了。而其中，法国电信、意大利电信和英国电信的转型之路都具有鲜明的特点，其转型的遭遇和经验尤其值得其他电信运营商借鉴。

  法国电信 标新立异

    法国是浪漫的国度，而法国民族却有着令人自豪的创新精神。这种创新精神使法国企业在欧洲甚至全球都具有令人尊敬的地位。法国电信是欧洲电信运营商中最具标新立异风范的代表之一，其转型之路要追溯到2000年原法国电信CEO米歇尔·波恩的战略改革。在2000年，法国电信已经意识到开发创新业务，打破公司长久以来业务单调的局面已经势在必行。据此，公司确定了移动通信、互联网和国际化三个发展方向，希望以此来改善公司当前营业状况并试图找到下一步发展方向。当年2月，为了配合这次创新的战略转型，法国电信启用了橙色的&标志，希望借此能够在用户和媒体面前树立一个全新的品牌形象。

    而究其真正的转型驱动，要数法国电信在2002年的财政危机。2002年，沿着之前公司的战略发展方向，全球性的战略扩张和竞争3G牌照使法国电信负债680亿欧元，而当年公司的净利润仅为207亿欧元，还不足负债的三分之一。面对如此不利的局面，法国电信毅然提出了“FTAmbition2005”计划，其核心目标便是通过开拓移动、互联网和宽带运营领域，提供融合性的业务以扭转当年负债的不利局面。时至今日，“FTAmbi-tion2005”计划已初见成效，法国电信用户数增长显著，收入和现金流的增长也空前强劲，净负债明显减少。随着2005年“FTAmbition2005”计划的圆满完成，新的三年计划“NExT(New Experience in Telecomservices)”应运而生。“NExT”旨在彻底改变传统的运营模式，为用户提供全新的电信业务体验。其在强调固网移动融合的基础上，把重点放在创新业务上。该计划的目标是把法国电信建成一家具有全球品牌的、能够提供整合服务的信息媒体提供商。

  意大利电信迎难而上

    法国电信的一系列战略转型是电信运营商从以网络为导向的运营模式向以用户为导向的运营模式转变的范例。而同为欧洲主流运营商的意大利电信在其转型之路上却走得无比艰苦。

    与法国电信一样，意大利电信也是受到巨额债务的拖累而决定转型的运营商。然而，无论从转型的原因还是从转型的过程来看，意大利电信的转型之路走得都异常艰难。

    意大利电信在2005年年初，以266亿美元买断意大利电信移动公司(TIM)的股权，完全接管了TIM的业务。当时公司的战略重点是将固定、移动通信和互联网业务集于一身，发展综合性、融合型通信业务，以增强企业的竞争力和企业资金流动能力。但是在不到两年的时间，公司的策略就发生了完全的逆转，大大出乎人们的预料，从而引发了业界的巨大关注。

    2006年9月11日，意大利电信在召开了一场重要的董事成员大会后对外公布了一项重大的改革措施，即把意大利的固网业务和移动业务分拆成两家独立公司，而意大利电信仍然在两个新的独立公司中持有100%的股份。意大利电信同时还宣布公司将把业务重点放到意大利以及欧洲其他国家的宽带和多媒体内容业务上，而且已经开始了行动。9月17日，意大利电信以6.75亿欧元(8.55亿美元)现金收购了美国在线公司(AOL)在德国的互联网接入业务，这一收购使意大利电信一举成为德国第二大宽带供应商，拥有200万宽带用户。此外，为了丰富公司互联网的内容提供，意大利电信已经与媒体巨头新闻集团旗下的二十世纪福克斯(21cnFOX)签订了合作协议，意大利电信的用户将可以通过公司提供的IPTV业务(AliceHomeTV)观看福克斯出品的电影。

    意大利电信要把重心放在宽带和内容上，而不是追随其他的欧洲运营商的融合策略。为了减少债务以及为其媒体策略进行投资(大约需要数十亿欧元的投资)，它很可能要出售一些资产，并且很可能首先出售其移动部门TIM。意大利电信在收购TIM之后一直负债累累，该公司2006年的债务达到413.15亿欧元，几乎与其市值相当。而2007年到期的债务有335亿欧元之多。虽然意大利电信高层宣称公司有足够的流动资金来应付2007年到期的债务，但业界普遍认为，出售TIM是意大利电信摆脱债务困扰的唯一手段。

    除了负债问题，过硬的电信管制和白热化的市场竞争也是驱动意大利电信转型的关键因素。合并了意大利电信M之后，意大利电信成为意大利本土最大的固网和移动运营商，占据72%的固网市场份额和40%的移动市场份额。但是，本土电信管制机构AGCOM对意大利电信的管制使意大利电信在国内的发展并不顺利。首先，AGCOM出于对纯移动或纯固网弱势运营商的保护，对意大利电信的FMC策略进行了仔细的评估，致使意大利电信的FMC在意大利管制环境下无法顺利开展。除此之外，AGCOM要求TIM的移动话费下调19%，致使TIM在意大利的运营亏本。意大利电信的FMC计划破产，移动运营竞争的加剧和移动收入的下降，使意大利电信越来越倾向于退出移动市场。固网方面，意大利电信固网市场的增长主要靠其在欧洲其他国家的宽带业务运营来拉动。意大利电信国内语音市场萎缩得很厉害，又缺乏创新数据业务，致使意大利电信在国内的固网运营收入直线下降。于是，意大利电信急需发展创新的数据业务和宽带内容服务来寻求新的增长点。而Fastweb的TriplePlay业务在国内开展得很顺利，是少数几个盈利的IPTV运营商之一，给意大利电信造成了很强的竞争压力。意大利电信急需把战略重点聚焦在数据业务和内容的创新上，以把持固网市场的稳定增长。

    分拆TIM之后，意大利电信新的运营策略将主要集中在宽带内容的运营上，并想借此累计经验最后成功地转型为综合信息服务提供商。

  英国电信 21CN创立新信息时代

    相较AGCOM对意大利电信管制的严厉，OFCOM对英国电信的转型却敞开了大门。英国是欧盟最大的电信服务市场。英国电信市场的固话和移动电话普及率均已超过70%，宽带互联网的普及率也已经超过20%。与欧洲其他国家市场一样，传统电信业务的市场发展空间已经开发殆尽。而在这样一个高度成熟的电信市场中，行业竞争尤为惨烈。在移动话音和宽带接入业务方面，最大规模的电信运营商的市场占有率也不过30%左右，而在逐年萎缩的固话市场，英国最大的电信运营商同时也是全球为数不多的纯固网运营商的英国电信的占有率虽达到了50%，但其在本土的竞争对手却有上千家之多，而且这些竞争性运营商为用户提供的固话接入方式也不尽相同，如VoIP、DSL语音和PSTN。为了巩固自己在本土市场的地位，英国电信于2005年年初提出了“21世纪网络(21CN)”战略，即向下一代网络和业务演进的五年战略计划，旨在通过创新业务的发放、用户体验的导向和运营成本的控制来改变运营现状，创立一个新的信息时代。

    英国电信的这一战略转型举措得到了英国电信管制机构OFCOM的鼓励。OFCOM是2003年由英国电信业和广播电视业的五家管制机构融合而成的唯一的通信业管制机构，统一管制电信业、广播电视业、媒体、娱乐和互联网产业。该机构为英国电信在转型过程中开展跨产业合作、推出融合的信息服务、整合网络资源及信息资源提供了政策便利和运营许可。

  中国电信 CN2打造差异化运营

    反观中国市场，同为纯固网运营商的中国电信在经历了持续、高速的发展之后也进入了发展的疲劳期。中国电信市场广阔，目前网络的发展已经达到一定规模，而用户数增长的收益已经明显无法弥补ARPU下降所带来的业务收入下降。针对这种发展趋势，中国电信毅然启动了“ChinaNet2(CN2)”的转型策略。CN2强调差异化运营的理念，提供5个等级的差异化业务。与此同时，还承载大客户VPN业务，最大限度地保障了用户体验。但在视频融合性业务的提供方面，中国电信创新业务的发展却受到了重重阻隔。

    究其原因，中国的电信管制机构和广播电视管制机构是相互独立存在的。广播电视管制机构广电总局对中国电信IPTV业务的管制相对严厉，造成了中国电信相对广播电视运营商在广播视频业务领域中的竞争处于下风。对于急于依靠新业务来提供转型动力的中国电信来说，这无疑是企业转型的绊脚石。因此，如何协调与管制部门之间的矛盾，如何针对广播电视运营商制订在竞争领域的策略也将成为中国电信在转型过程中不得不考虑的问题。

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    总而言之，面对市场需求的变化和竞争的日益加剧，运营商的转型势在必行。而转型策略制订容易，执行却非一日之功。从欧洲主要运营商的转型之路来看，市场的需求和激烈的竞争环境是运营商转型的最主要原因，充足的流动资金、有利于企业转型的电信管制环境和明确的转型战略目标是关键要素。在转型过程中，任何一个环节的失误或受阻都可能导致转型的失败。所以，在制定了明确的战略转型目标之后，运营商在转型方向上的投资需要慎之又慎。在此，合适的技术选择、组网方案，以及合理的TCO都是需要进一步考虑的内容。除此之外，一个和谐的电信管制运营环境也是运营商成功转型的关键。是否能够合理协调与电信管制机构的关系，获得有利的竞争地位也是需要进一步考虑的问题。

    运营商的转型还有很长的一段路要走，我们谁也无法看清运营商的未来，至少现在还无法看清楚。但“适者生存”是市场上企业存活的硬道理，凡是迎合这条规则的企业都会在市场上长期存活下去。我们相信，随着通信产业和信息产业的进一步融合，电信运营商凭借基础网络的所有权，将在融合领域长期占据有利位置，最终将转变为综合信息服务提供商。对此，我们将拭目以待。

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