常熟纺织机械厂有限公司(下文简称“纺机厂”)是中国最大的生产各类有梭织机和无梭织机用多臂装置、提花装置的专业制造厂。企业生产的“长方牌”织机开口装置驰名国内外，市场占有率高达80%，深受纺织业界的欢迎。

　　随着企业规模的扩大，纺机厂的生产模式由原来的“大而全”转变为“星型制造”，即由本厂(核心企业)加工主关键件，其他所有零部件由外协厂商加工，最后由本厂装配成成品。

　　生产模式的转变让一系列管理问题凸显出来。如何让供应链上数百家零部件外协厂商按照本厂统一的生产计划进行协调生产和物流控制？如何通过本厂的装配需求拉动其下层所有零部件加工的同步流动，使其在装配时同步供货到位？如何降低整个供应链的库存成本？如何实现对众多外协厂商的质量监控？产品交货期越来越短，产品品种越来越多，如何使生产计划频率精确到每天？

　　企业生产管理日渐复杂，促使纺机厂必需寻求一种新的管理方式。金思维ERP的JIT制造和供应链管理思想与纺机厂的管理需求非常吻合，因此，纺机厂决定实施金思维ERP，进行JIT生产管理，实现对整个供应链的改造。

　　生产特点

　　(1)产品情况。企业产品主要分为以下三大类：

　　①    成熟、定型产品。该类产品，产品结构固定，同一产品系列间不同机型配置之间的差异不大，生产过程中可以方便的改型调整。

　　②    可选、配置产品。该类产品一般由多个部件组成，部件中有些是必选件，有些是可选件，需要根据客户的需要进行配置后方可生产。

　　③    新产品。新产品还处在研发阶段，产品结构不固定，工艺过程不固定，甚至物料也不固定。

　　(2)生产类型。由于纺机厂产品系列很多，所以生产管理也具备多种生产方式的特征：对于完全成熟、定型产品，企业按预测批量，重复组织产品生产；对成熟、不定型产品，按预测结合市场要求，小批量均衡组织生产；按定单定制生产的产品，根据客户提出的配置要求进行生产。

　　(3)加工特点。纺机厂采用的是以外协加工为主的离散装配型生产。每个产品零部件较多，有的产品仅零件就达六、七百种，加上标准件、配套件产品清单物料约有上千种。企业的金一分厂零件全部外协，金二分厂只加工主关键件，其他零件也全部外协，最终成品由本厂装配完成。由于产品零部件多，生产类型多样，且外协加工层次复杂，纺机厂的生产管理控制难度大。

    应对策略

　　针对上述情况，金思维在项目中导入MRP和JIT相结合的理念与方法，对供应链上所有环节，比如，计划管理、物流管理、作业控制、质量控制等进行改进，帮助企业建立了柔性生产管理体系，从而解决了纺机厂在生产管理、物流管理、财务管理等过程中的棘手问题。

　　(1)多工厂的生产管理方式。纺机厂有几十个产品系列，这些产品系列分别由四个分厂各自组织生产。并且各分厂全权负责各自的作业计划、物流控制、资金管理、物资准备等。因此，金思维将集团生产的多工厂管理思路应用到纺机厂的生产管理中，对于异地数据交换采用VPN方式，从而实现总厂对分厂的生产计划和物流的管理与控制。

　　(2)采用JIT“拉”动计划，实现日计划和物流控制。由于品种配置多，市场需求变化快，每天客户都可能提出新的配置要求，所以零部件加工也必需随之调整。根据上述情况，金思维在纺机厂实施了JIT“拉”动生产管理，将MRPII和JIT进行有效结合，从而解决生产管理问题。MRPII计划用于供货量计算，而JIT计划用于管理装配作业安排，整个计划体现了“均衡生产”和“同步生产”的JIT管理特性。企业生产计划采用了“月度预测”+“调整计划”+“日计划”的计划管理模式。

　　(3)导入供应链管理，全面改造供应链计划和物流。在手工管理条件，纺机厂供应链管理存在很多漏洞：外协加工链的环节多，品种多，物流进出数据量大，手工管理下无法实时记录所有外协的进出情况，造成外协信息管理成为企业管理的盲点。外协进出台帐混乱，且记录不全，根本谈不上对外协计划的执行；外协员对于各道工艺环节流量的控制还不是很到位，管理的出发点仅为“只要不影响最后一道环节——装配”就可以了；外协供应系统不能很好适应产品工艺的变动，当成品零件的加工工艺有所变化，外协单位仍将一个月的量全部领走，造成大量零件报废，使得加工成本大大增加。

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