2007年，上海烟草集团经济信息中心邀请了国家信息化测评中心的专家来公司进行信息化应用评估。评估对象包括产供销集成系统、财务集成系统、人力资源集成系统、信息资源开发利用平台和商业领域信息系统。应用了国家信息化测评中心研发的“企业信息化投资绩效评估模型”，针对信息化战略适宜度评估、信息系统应用评估、信息化管理评估三方面开展。

    在专家的评价报告中，对于上海烟草“十五”信息化工作总体形成了四点基本认识：一是“十五”期间，前瞻性地支持了“企业资源整合”战略的需要，基本建立三大集成系统：产供销集成、财务集成、人力资源集成系统；二是“十五”期间，上海烟草建立了完善的信息化工作组织机构，信息化规划比较完善，实施方法科学；三是“十五”期间信息化工作成效显著，对于企业战略、组织、流程、管理、生产、经营等做出了突出的贡献；四是IT治理成效显著，对肝活动中各类风险、人员、项目和财务能够进行有效管理，使得肝具备更高的可信度和战略性的商业功能。

    信息化真正的主体是信息系统的使用者，信息化工作除了系统建设外，更多的还体现在配套的流程梳理、人员培训、运维标准上，而这些工作主要依靠使用者，即相关业务部门共同努力来完成，以下是应用年中的几个优秀的典型案例。

    生产管理部是集团产销集成条线的牵头部门，2007年在集团生产中心的建设中充分发挥了整体协调作用，尤其在业务流程梳理方面开展了大量工作。

    信息化使市场响应能力更“强”了形势逼人

    “计划赶不上变化”是2007年生产计划管理工作的真实写照，中华牌生产从年初的33.65万箱计划总量到最终完成产量41.41万箱，北京、上海计划频频趋紧，天津低档烟要再实现1万箱增量。这一系列的数据和变化，让集团生产管理部门真切感受到了行业市场化取向改革的巨大冲击力。

    积极应对

    在如此错综复杂的情况下，如何适应宏观调控的节奏，进一步挖掘生产能力，进—步缩短生产组织与市场需求的距离，使生产计划安排更快速地响应市场变化，成为生产管理部最重要的课题。带着这个问题，生产管理部与信息化部门进行了有益的探索和实践，找到很好的方案并加以应用，基于产销集成生产计划系统平台的KPI分析、周计划排产、计划执行情况实时监控的实施，增强了市场响应能力，拉近了生产与市场的距离，更好地满足了按订单组织生产的要求。

    尝到甜头

    2007年下半年生产管理部根据集团中华增量生产的决策，在分析中新增了—项中华生产区域的计划安排率指标，重点关注中华区域生产计划安排情况，确保充分挖掘和有效利用中华区域产能，尝到了应用信息化解决生产经营中新问题的甜头。

    信息化使质量预控水平更“准”了

    针对集团多点生产的情况，几年来生产管理部积极推行四要素(实施工艺验证、工序审核、参数化管理和质量目标实现)管理方法，在此过程中，信息化工具的运用对管理方式的推进起到了至关重要的作用，尤其是质量集成系统与BO技术的优化与应用，充分提升了生产管理部数据分析应用的能力，使实物质量的预控水平更加精准，从而有效提高了三地四厂过程控制能力。

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