1 引言
    在过去的几年中，采纳ERP系统的公司逐渐增多，有关ERP系统的研究也发展迅速，发表在期刊上的文章数量持续增长。相当有趣的是，大多数的研究都是在ERP的外围进行的，而不是针对ERP系统本身，这个领域典型的研究主题包括ERP实施方法、ERP对组织的影响和案例研究。
    近几年来，出现了很多实施ERP系统功能的概念和软件，如SCM、APS、CRM、SRM、B2B、B2C等。在组织管理领域，新概念的出现提出了一些新的问题。例如，软件之间的相容性，这些概念于ERP之间的关系等等。
    在全面查阅国内外ERP系统研究文献的基础上，本文把ERP系统的研究分为六类：EEP实施、ERP优化、通过ERP来管理、ERP软件、ERP和供应链管理和案例研究，并按此分类来安排文章的结构。
    2 ERP系统实施
    首先要强调的是ERP系统的实施，这个领域的研究在过去的几年中非常活跃。ERP系统的实施可以分为两个独特的方向，第一个方向从战略的角度来研究驱动盗理实施的公司能力；第二方向关注ERP的实施在成功及成本方面的细节。本节强调影响ERP实施成功的社会文化因素、实施步骤、业务过程整合、成功和失败的因素。
    2.1实施和社会、文化因案
    目前的研究已识别出人是ERP实施阶段的关键因素。Abdimour Helm等人认为，实施前的参与是树立企业内部员工对公护正面态度的关键。Ike C.Ehie等人识别出了影响ERP实施的六个因素:项目管理原则、公司内ERP项目的可行性和评估、高层的支持、BPR、咨询服务、成本/预算。
    有几篇文章分析了文化对成功实施的影响。Jones等人指出，在ERP实施阶段相同的文化会促进知识分享；Yen和Sheu声称在跨国背景中，国家文化是一个关键的因素；Kwasi，等人指出，信念一致可使实施更为容易;Lander等人认为在团队成员与其他参与者间建立信任机制是实施过程的主要问题。
    公司文化也被认为是影响ERP实施的一个重要维度，Yusuf等人对此进行了讨论。在实施阶段，冲突经常发生，Strong提出了一种方法来控制项目实施中和实施后的压力。Eric Wang等人讨论了领导风格对团队内聚力和绩效的影响。 Mary C.Jonese等人检查了在ERP实施中文化的八个维度，及其对ERP实施团队分享跨功能与观点的影响。
    2.2 实施步骤
    近来的研究仍强调要选择一个适当的ERP系统。Kumar等人对20个公司进行了问卷调查，考虑了ERP实施中项目管理其他方面的问题。一些学者提出新的方法来识别关键的实施步骤，例如，Somers和Nelson使用概率描述来识别ERP实施中的重要活动。在实施过程中.还没有完全地考虑培训、沟通或指导委员会的角色等。实施过程的参与者提出了一些决策支待工具来促进ERP实施，例如，使用多级代理系统的原型来收集信息，加强用户间的交互等。
    2.3 业务过程整合
   标准的ERP过程与公司的业务步骤相整合，长久以来被看作是实施过程的关键步骤，引起了很多研究者的关注。Van der Aalst和Weijters引入了过程选型来作为ERP实施的预备步骤，Chiplunkar等人提出，要在业务流程重组(BPR)项目中获取完整的业务环境Daneva认为再利用业务流程和数据需隶是实施的一个主要问硒，并且定义了一个再利用的度量。Soffer等提出了一个相反的工程过程来获取ERP模型，可与其他的需求相整合。Daneva用术语合成(composition)和调和(reconcilistion)定义了过程整合，包括建立一系列的业务过程和数据需求，开发标准ERP功能.观察系统、组织的过程与数据需求相匹配的程度。Luo和Strong从与标准ERP过程相关的定制化来看待整合，而Kato等人则提出一种基于诱发的方法来比较现存软件包与用户需求间的差别。
    2.4 成功与失败的原因
    ERP实施中成功或失败的关健因素一直是文献关注的重点。Sun等人强调了ERP系统实施关键成功因素(CSF)评枯框架，提出了一个结构化的方法来帮助小制造企业识别决定其ERP实施成功的关键需求和度量。Calisir认为，觉察到的ERP的有用性和学习能力是决定终端使用者满意度的关键因素，能导致成功的实施。Bradford和Florin基于创新采纳的扩散理论(DOI)和信息系统成功(IS)描述了一个实施成功的模型，而IEMC2002的报告和Umble等人提出了一个成功实施ERP的关键因素列表。Zhang等人分析了EPP在中国实施的成功因素，认为在中国实施成功率显著低于西方国家(作者认为中国的成功率是10%,而西方的成功率是33%)。这个观点与IEMC2002的报告一致，该报告认为大多数的ERP软件是在西方开发的。对于发展中或落后国家来说，这个标准太高了，从而导致了实施中的高失败率。YaJiong Xuea等人寻找主要的国际ERP厂商不能够主宰中国ERP市场的可能的原因。识别出了导致ERP失败的8个因素:语言；报告和表格式；BPR；经济改革的影响；成本控制系统；人力资源问题；价格和与ERP服务公司的联系。
    王辉强等人以国内ERP实施为研究对象.运用项目生命周期理论，把ERP实施项目按生命周期划分为计划、实施、稳定、提高四个阶段，探讨了各个不同阶段影响ERP实施的关键成功因素。
    3 ERP的优化
    近来，几乎所有的ERP文献都是关注ERP项目和ERP实施很少有人关注后实施阶段及ERP投资的真实回报。成功的ERP项目该如何定义呢? IT参与者一般从项目的预算和延迟时间或者新信息系统工作的时间来讨论项目的成功与否。实际上，只有在组织能够较好的运作其业务流程、整合的信息系统能够支持公司的业务发展时，EPR的系统才能取得成功。实际上，有关ERP系统对绩效和生产力形响的文献在缓慢增长。在本节，考虑ERP优化的三个研究方向:强调后实施或者优化阶段；用户满意度或ERP有用性；公司能从ERP中获得的利益和优势。
    3.1后实施
    可以把维护活动看作是一种优化。与传统的信息系统相类似，ERP系统需要不断的维护与升级。然而，很少有研究关注ERP的维护活动。Ng等人强调了这个问题，他们对一个实施ERP的大型组织进行了案例研究，观察到了ERP维护的一些特性，并提出了一个利益导向的分类法，此分类法更好的代表了ERP的维护活动。更广泛地讲，Nicolaou在ERP的后实施阶段检查了系统回顾过程，他定义了后实施回顾(Post Implementation Review)质量(PIR)的概念。可用PIR来重新检查绩效关系，根据组织参与高质量PIR的程度来更加完整的解释。
    3.2 ERP有效性
    影响公司生产力的主要因素是使用信息技术的人，而不是技术本身。很多信息战略的失败就是因为忽视了这一点。Orlikowski和Redey指出，不考虑重塑经济、组织活动的技术变化和制度背景，就很难理解当前发生在工作和组织中的转型。类似地，用户满意度是决定系统成功的一个评估机制。Wu等人通过一项调查来识别用户满意度模式，他们识别出了低ERP满意度的几个特征:用户参与的感觉；系统理解力；系统整合度。
    3.3通过ERP来获取竞争优势
    ERP实施的一个主要动机是为组织提供持续的竞争优势，但这一动机很难从现有的研究文献中看出。根据Beard和sumner的研究，这是因为用于实施的大多数是“普通系统”。他们认为，要对MRP项目进行仔细地规划和管理，在ERP系统与组织的战略完全整合后，才能实现这个目标。在对5个制造公司进行的研究中，Yen和Sheu认为ERP实施行动与公司的竞争力相关，他们提出ERP实施应该与竞争战略相联系，并给出了具体的指导。
    Hunton等人通过比较采纳和未采纳ERP的公司，来研究采纳ERP对公司绩效的长期影响。结果表明，对子采纳超过3年的公司来说，资产回报、投资回报和资产周转是显著有效的。他们的研究指出，采纳ERP的公司比那些未采纳的公司，能够更容易的赢得竞争优势。Lengnick Hall等人把ERP当作是一种促进技术，用来建立和增加社会和智力资本，而不只是组织无效率的信息技术解决方案，把ERP作为社会和智力资本的基础。
   

免责声明：本网站（http://www.ciotimes.com/）内容主要来自原创、合作媒体供稿和第三方投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。
本网站刊载的所有内容（包括但不仅限文字、图片、LOGO、音频、视频、软件、程序等）版权归原作者所有。任何单位或个人认为本网站中的内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，请及时通知本站，予以删除。