在办公室第一次见到，中铝河南铝业有限公司的网络管理中心主任唐宁就给记者留下深刻印象。他热情地跟记者握手，头一句话就是：“你不知道，没有ERP的时候我有多痛苦。”今天CIO访谈的故事就从唐宁的痛苦开始说起。

    中铝河南铝业有限公司是中国铝业旗下的一个加工企业，成立于2005年8月，在中国铝业跨越式发展的战略下，通过并购和扩建建立起来。2008年5月它又由母体进入了中国铝业上市公司，成为了中国铝业控股的子公司，目前河南铝业主要产品是民用的中高档耐磨铝板，已经形成六厂一司一总部，横跨郑州、洛阳300公里的区域。

    河南铝业上ERP之前，拥有基础的网络环境和电脑应用，但每个人都自己的电脑，也有自己的邮件、Word、Excel表格数据，虽然互相联网，但科员知道的信息不一定科长知道，甲科室了解的数据乙科室不知道从哪里获取。唐宁当时最大的痛苦就是信息不共享，该拿的报表拿不到，无法做出正确的决策。

    旧的销售部有将近一百人，这一百人的大部分时间不是花在跑销路、签订单上，而是打电话、问现场，到处追问订单到哪了，这些信息只有到了现场才能看到，看到信息后才能放心，整个公司都处在一种信息不通畅的痛苦中。

    痛的领悟

    这也直接导致唐宁从痛苦中深刻领悟到那句关于信息化的经典名言——“不上ERP等死，上ERP找死”的内涵。

    “一个经营商品摊的小企业个体户，天亮出工，天黑收摊，是不会感觉到等死的心情，因为他考虑只是每天把货品卖掉就可以。他的人财物产销信息都很简单，一眼就能看清楚。”唐宁说。只有企业发展到一定规模，向一定资产规模迈进的时候才会感觉到企业什么的生存和死亡的界限。当企业需要眼观六路、耳听八方，需要实现高度的管控自动化的时候，才会有ERP的需求，不然就是等死。

    “上ERP找死在于实施方法不对路。”唐宁说。找死的原因就是来自两个信息不对称：第一个就是，如果软件商和实施商不了解行业和企业，在实施之前不对企业进行调研，导致甲方企业不知道软件实施服务商能干什么，提出很多不着边际的期望，甚至只想着上ERP怎么好看，而不是着眼于怎么好用，必然带来信息不对称的后果。

    第二个信息不对称则来自企业自身。企业实施ERP的动力大都是改变信息不对称的旧貌，建立一种合理的信息对称环境，董事长该知道的事情就要全部知道，按照管理权限他可以将事情授权给总经理，按照分工，总经理可以把工作分给营销副总、生产副总等环节。对于库管员来说，他只需知道期末库存等于期中库存加本期入库减本期出库，而不用知道货物供方是谁。

    国内ERP的通用抉择

    “现在很多企业的大部分信息都没有共享，所以查信息的时候，一想到库存就只能给库存打电话，一想到财务就给财务打电话，这就是最大的问题。”为河南铝业进行系统实施的北京毅力金网科技有限公司总经理张业军分析道。拥有多行业、多家企业ERP实施经验的张业军总结认为，很多企业上ERP都是被逼无奈的抉择，因为实在管不过来了。

    在成熟的发达国家，首先是要上系统，将管理流程和模式确定下来后再开始进行生产、采购、销售等业务流程，而国内崇尚“立竿见影”，先把业务做起来，管不过来了的时候先用Excel管报表，不够用了再买个便宜的软件，再不够用了再选型，甚至自己成立个队伍进行二次开发，因此企业信息化永远处于更新换代过程中。

    选型背景

    铝制品行业中有两大业务类型。一类是生产氧化铝的企业，实行面向库存的生产经营——槽子通上电把铝水产出来，如果没有订单，不可能把电断掉停止生产，因为氧化铝一投产一停产导致的误工费用非常高昂。因此销售方式也是听由市场定价——市场需求大，价格就水涨船高；卖不出去了就适当降价，除非迫不得已，价格跌破限定制造成本才会停产。也有一些这样的企业寻求销售方式的突破，开始像卖期货一样进行销售，但都属于面向库存的生产经营方式。

    而中铝河南铝业则属于另外一种类型——面向订单的大规模按需定制的生产经营；既是大规模生产，又是按订单按需定制。在信息化程度普遍落后于氧化铝、电解铝等同类企业的情况下，唐宁开始了为河南铝业的选型之路。想走出旧的痛苦，新的选型痛苦也随之而来。

    选型的筛选

    2006年的1月份加入河南铝业之后，唐宁抱着“一套系统实现令行禁止、一切行动听指挥”的目标开始了选型。ERP架构大体氛围CS架构的局域网和BS架构的互联网两种基础，虽然不是学计算机技术出身，但唐宁认为CS架构比BS架构更加安全、可靠、稳定，因此刷掉50%产品。

    ERP产品无非是分为国产和进口两大类，自认为是一位典型的爱国主义人士的唐宁认真的考察了国内主要几大ERP产品，从一家同类铝加工企业——福建瑞蒙公司那里，唐宁还借鉴到许多宝贵的经验。

    但瑞蒙公司的投入也不小，令唐宁犹豫了一下，这时，一个重要因素进入唐宁的思考范围——中国铝业总部使用的是SAP 的R3系统，虽然总部并没有硬性要求分公司一定选择同类或同厂家的软件，但唐宁预测，河南铝业的系统很有一天需要实现和总部的对接，要想打好基础，不若选择同构系统来实现将来必要的延伸。

    选ERP与买啤酒

    加上国内国外所有产品，ERP产品可以数出几百种，但真正的ERP一定要使业务流、信息流、资金流三流合一。张业军认为，企业在选型时最头疼的就是面对种类繁多的ERP不知如何下手，他提供借鉴的一个标准就是，看企业信息录入口和出口是否只有一个，能否确认财务账和实际库存一致，业务流、资金流和信息流是否同样流动顺畅。

    按照张业军买啤酒的理论，要先想好自己是要洗澡还是要消暑解渴，选ERP也一样，IT主管可以在想象中建立一个自动化的信息化环境，明确自己的目标。确定目标后还要看自己的预算，如果一个月收入只有三五百块钱，不可能每天喝上啤酒，选ERP也要量力而行。

    接下来请一个合作伙伴帮自己选，合作伙伴是否了解自己企业？能否提出一个适合自己的方案？确定喝一瓶干啤后，再从干啤中选一个有人喝过而且令人放心的品牌，基本就可以圈定了。

    认识张业军后，唐宁谨慎地考察了一些相关行业的实施案例。加拿大铝业使用了SAP R3系统，它的子公司也采用了SAP的系统，跟总部的系统对接就变得相对简单，这让唐宁眼前一亮，因为系统日后可能会与总部对接就是唐宁已经在考虑的问题，Bussness One就成为唐宁的不二之选。

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