以统一的规划、统一的平台、统一的建设，率领企业完成协同办公建设，实现人才共享、硬件平台共享和后台管理共享，以大集中、大共享的模式探讨集团企业的信息化道路。

    随着集团企业母子公司管理理念的成熟以及信息技术的发展，协同办公系统在集团企业管理信息化中真真正正地找到了生根发芽的土壤。

    选型: 有用、适用和易用

    基于企业发展战略和业务运作的需要，高层领导往往提出整个集团协同办公的要求，这就需要IT部门迅速把握这种原始的需求，与集团办公室一起进行细化，并考察成功案例。在考察过程中，需要特别关注以下几方面:

    1．产品的成熟度

    制度是公司权利分配的约束与规范，完善、规范的制度是协同办公系统实施的前提条件。而集团企业制度体系的完备性与执行力往往不尽如人意，特别是在目前母子公司管理控制及管理模式处于起步阶段的情况下（过度多元化、公司之间关系复杂），首先就要求协同办公产品的成熟度要高，以避免在日后的推广阶段增加技术难度。

    2．产品的平台化

    此处的平台化有两层含义: 一是模块化，各种需求用模块来量化，相互之间可组合、分解与更换，来满足各个子公司的需求; 二是门户化，与企业其他业务系统（如集团财务、人力资源系统等）集成，发展成为一个统一的信息展现渠道。

    我国《企业集团登记管理条例》中明确规定企业集团“至少拥有5家子公司”。由此给项目组带来后续推广应用工作量的倍数级增大，而具有平台化特征的产品，只需要少量技术开发或调整就可以迅速满足各个子公司的需求。

    系统在考虑技术先进性的同时，也要坚持实用的原则，在满足性价比的前提下，坚持选用符合标准的、先进成熟的产品和开发平台。

    3．产品的易用性

    集团企业实施协同办公项目时，涉及的用户数至少要达到千位数以上，人员的操作水平、思想认识差别巨大。要重视用户界面的友好性和方便性，重点考虑用户使用上的接受程度，要求采用B/S架构，用户端统一使用浏览器，易于上手，便于使用。

    既要保证系统的高可靠性，又能适应未来技术的发展，满足多业务发展的要求。要本着“有用、适用和易用”的原则，不片面追求硬软件设施的先进性，强调整个系统具有最佳的性价比。

    试运行: 从集团总部开始

     建议在项目试运行时，先从集团总部试运行，以验证系统的业务满足程度以及相关管理制度的制订经验。此过程中有以下几点需要注意:

    1．“一把手工程”并非一把手挂帅

    一个企业的各项管理规章制度，是企业长期积累、优化的结果，往往涉及财务部门、办公室以及制度的管理部门，一把手在此类项目中要做到“不该签的不签，但该签的一定要及时签”，就是要求必须“走网上”的业务，必须坚持; 同时，相关业务部门的负责人也要坚持，这样走几笔业务之后，所有的顾虑、怀疑自然会消失，一段时间后就会形成“从网上走流程的习惯”。所以，并非一定要一把手挂帅，关键是要将责任落到实处。

    2．勇于承担项目风险

    协同办公项目在企业管理方面的工作量之大、风险之高，丝毫不亚于业务信息化项目（如ERP）的实施。那么，对项目组、项目组负责人和具体推动项目实施人员的角色定位就需要一定的高度，涉及人员目标高度一致，特别是项目负责人要勇于承担项目的风险。

    3．培训方式多样性

    由于客户端的多样化，在试运行阶段会遇到许多技术问题，这就需要项目组制作多种形式的培训文件（如《常见问题100问》）、录制视频的培训材料、制作各种角色的PPT培训材料，利用现场培训、远程视频培训等多种方式进行培训。另外，培训材料的制作一定要具有针对性，每个培训材料的长度以10～15分钟为宜，一定不要企图利用一个资料就把所有问题解释清楚。
 
    推广: “自动驾驶”

    1．谁是突破口？哪里是突破点？

    建议挑选管理基础好、人员年轻素质高、积极配合的子公司为首批试点公司。各子公司在实施公共模块功能的同时，一定会有个性需求，例如各子公司在以下方面可能具有个性化的需求以及上线顺序: 用印管理、会议室管理、派车业务、合同管理、人力模块、固定资产管理、市场活动管理等。项目组就可以充分利用平台软件系统的优势，寻找子公司的突破点，在技术上稍微调整就能快速满足需求。

    2．现场培训，多次指导。

    项目组要到子公司现场培训，子公司中高层负责人必须亲自参加，所有人员都要接受操作考试。另外，要指定后期负责在本公司推广的责任部门，也就是公司办公室或综合管理部等类似部门; 同时要重点培训出1～2名系统管理员，给他们“吃小灶”，让他们明白相关的技术细节，以便在项目组撤出后，由他们组织更多的培训，并与集团项目组具体接洽。

    3．相互借鉴，评比督促。

    集团企业实施协同办公项目的优势就是各子公司之间的经验和教训可以毫无保留地相互借鉴，特别是一旦有几个公司的应用效果比较突出后，其余公司就会自我加压，在集团内部形成一个良好的应用氛围。

    这时，集团项目组要适时地进行引导，如在集团范围内开展协同办公系统应用评比，设定量化指标，譬如在公文审批流转的有效数量、通知公告和规章制度发布的数量、公文流转办理周期、所流转的公文在公司管理中的重要程度等方面进行评比。如果能把各个子公司的积极性都调动起来，那么项目的推广就进入了一个“自动驾驶”的阶段。

    4．头脑清醒，持续改善。

    在集团企业里，项目组要在相当长的时间里存在。俗话说“枣死三年不算死，桃活四年不算活”，项目组对此项目的应用状况要保持清醒的认识: 首先要健全信息安全管理体制，一定要与整个集团的商业秘密保护工作结合起来; 协同办公系统虽然提供了信息交流沟通的渠道，但它不是万能的，它不能代替面对面的交流沟通; 最后，建立一种持续改善、培训、深入应用的机制，特别要防范子公司总经理更替带来的风险。

    最终目的: 管理创新

    协同、整合是目前协同办公系统的核心特点，为管理创新服务才是协同办公的最终目的。譬如在今年，全国安全恶性事故频频出现，那么对安全信息的管理一定是每个企业的头等大事，“没有安全就没有一切”。在协同办公平台里建立危险源管理、安全事项整改、安全法律法规学习的平台，就可以迅速推动整个集团的安全管理工作。

    集团企业协同办公项目的推动虽然工作量大、难度高，但只要在项目初期基础工作扎实，水到渠成、事半功倍，管理创新的目的是可以达到的。（作者系力诺集团股份有限公司信息管理中心主任）

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