集团化是目前国内大多数企业发展的主要思路，从上个世界90年代初期中国的大部分企业开始走向集团化之路，涌现了大量的集团化企业，而且很多企业的目标直指中国500强、中国1000强，甚至是世界500强，应该承认有这样的目标，有这样的现象是好的，但是由于在我国大集团、大公司还是一个新事物，尤其缺乏理论与实践的指导，盲目的学习、照搬国外的集团化管控模式反而起到了反作用。

    众所周知，企业向集团化发展、扩张可以采取的方式就是两种。

    第一种，通过自身扩张：凭借公司在主业上的资金积累，逐步扩张到其他的产业或者扩大公司的规模、丰富与完善产业链；

    第二种，通过外部扩张：通过一定的资产收购，并购、投资等手段实现企业的扩张。

    在这个集团化发展的潮流中，企业盲目做大的后果逐渐显现，如何实现集团化企业的战略一致、如何实现资源的共享、如何界定集团（或总部）与下属子公司的管理关系和边界、如何达到既能充分发挥下属企业的积极性和创造性又能有效地控制和约束下属企业经营者的行为、如何在集权和分权的问题上实现平衡、如何实现统一集团的企业文化等。

    我们在看到我们国内企业在逐步做大做强的同时，也看到了集团化之路的痛楚。在高度信息化的环境下如何能够帮助我们国内企业实现集团化管控、使集团总部发挥价值创造的功能，实现企业的战略组织管控、执行企业的整体战略，强化企业间的资源共享，形成统一的经营理念与企业文化。

  一、信息系统平台实现集团从“战略分散”到“战略一致”

    集团化公司的管控基础已经从企业制度化管控、文化管控上升到了以战略管控为核心，集团总部的主要职能为集团制定战略目标，通过战略制定明确的资源分配、业务组合、投资组合。因此作为集团总部如何有效地制定集团战略的目标，构建出清晰的战略战术，让所属企业明确集团总部的战略，有效地根据集团战略制定有效地运营计划。因此要在集团内部架设一个统一的战略制定、发布、执行监督、绩效评估的平台，达到目标清晰、计划清晰、执行清晰、评估清晰，从而实现决策清晰。如下图：

  二、集团管控下的制度化、流程化

    进入 21世纪以来，“现代企业管理”经常被我们国内的企业家所提到，从国内企业现在的发展情况来看，确实需要进入一个新的管理境界与时代，因此我们也看到了很多的管理名词，“流程改造、优化与重组”到“企业量化管理”再到“执行力体系”等，而个人认为从制度、流程以及精细化管理都是一个现代企业发展的基础，特别对于集团化企业来讲，建立一整套完善的制度化、流程化执行体系是保证整个集团步调与发展一致、甚至规避风险的唯一方法。然而对于目前大多数的集团化管控企业恰恰在制度化与流程化管控方面存在问题，大量的集团公司总部就是一个行政管理总部，对于下属控股公司的经营与业务缺乏管控力度，甚至失控，就像一个不能指挥手和脚的大脑，手和脚的动作不是由大脑所传输，手和脚的行为不执行大脑的指令，手和脚的行为过程与结果不能直观、真实的传递到大脑。因此，如何成为一个可以指挥手和脚的大脑就需要建立一整套的制度化贯彻与执行力体系，将集团总部的要求与指令真正在下属管控公司执行。而这个制度与流程的执行力体系就需要强大的信息化工具。锦江集团就是借用一整套的协同管理平台建立了集团化管控平台，将企业的战略转化成集团制度化的工作流程体系，下属100多家酒店、20多家合资、控股的服务性机构、制造业等全部的管理行为都在集团管控平台上执行，总部随时了解下属管控企业的执行情况，小到借款，大到投资决策等。   

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