在经济全球化、国际化、集约化过程中，并购和重组成了企业发展壮大的主流。但是，并购和重组，只能增加规模；能不能达到“1+1>2”的效果，还要看企业自身的管控能力和核心竞争力。中国的国有企业，同样面临经济全球化、国际化、集约化的趋势，更面临加入WTO后带来的国际竞争的压力。
    随着企业资产规模的不断膨胀，企业的内部管控成为衍生的难题。如果整合后的人才、资源、技术、管理优势都发挥不出来，弄不好，会产生“1+1<2”的负面效果。
    推进先进的信息管理，是国有企业改革过程中发挥整合效益的有效手段。如何利用信息管理技术和理念，来更加有效地管理更多的资源，让资源产生价值。
    通过在国有企业集团多年的工作经验和思考总结，国有企业集团普遍存在以下业务管控特点：
    多元化。很多集团基本都是多元化经营，下属各企业为了业绩、政绩的需要，只要是短期有利可图，就会毫不犹豫地进行盲目投资，导致涉及的行业越来越多。资源分散非常严重。
    长期处于调整整顿中。由于企业一直处于“人治”的体制下，往往一把手决定了一切，同时对一把手的考核往往又是短期行为，缺乏长效激励机制。不少集团下的某些企业的一把手一直处于不断变化中，所以导致企业的管理体系没法标准化，没法固化。而，信息化的目的，就是要让主观的人治管理逐渐客观化，逐渐法制化，从而实现管理可控、管理可视、管理透明和高效。
    由于国有企业集团上述管理特点，国有企业集团的信息化主要存在以下几方面的问题和特点：
    信息化项目成功率低。国有企业的信息化项目（例如ERP），往往在项目实施到中期，碰到了这样那样的困难和障碍，在得不到有效解决后项目相关人都逐渐失去信心和积极性，最后不了了之。
    IT资产重复投资，浪费非常严重。由于国有企业集团的分散管理模式，导致各公司的IT投资分散，综合成本极高。同时，由于国有企业的信息化项目缺乏持续性，很多投资在项目宣布失败后都付之东流。
    由于以上几方面的问题和特点，导致信息化在大家的口中就是一根鸡肋，食之无味，弃之可惜。但如果认真分析其中原因，一方面是由于前面讲述的国有企业集团的固有管控特点所致，显然，国有企业内部管理的改革是多数集团现在面临很大的问题。所以，国有企业集团信息化的思路：
    根据集团的战略目标，抓住核心产业链的核心价值链，重点突破，做出典型，然后以点带面。在任何一个组织，典型的示范作用是非常有效的。由于一个集团内部的企业会经常在一起交流，如果一个企业信息化项目做的非常成功，加上宣传工作的辅助，其他企业马上都会仿效。当然如果一个信息化项目做的很差，那么其他企业都会失去信心。而且，一旦企业对信息化失去信心，要想重拾信心，那就难上加难了。
    对于集团的非主营业务，根据公司的财务管控或战略管控的要求，采取共享服务模式，国有企业集团尽管规模庞大，但是分析各企业的经营特点，完全可以分成几种模式，然后根据几种模式建立合适的集中的共享服务平台，供各企业共享使用。一方面节约了大量成本，不需要重复投资，不需要重复匹配IT团队；另一方面又利于推广集团的标准化内控规范。此外，集中共享服务平台由于汇聚了各公司的业务数据，对集团公司加强各企业的监管又是水到渠成，为集团的科学决策，统一调配、合理配置资源提供了数据支持。
 

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